Manifesto das Organizações Responsivas

Manifesto das Organizações Responsivas 2017-06-02T18:33:49+00:00

A Target Teal apoia o Manifesto das Organizações Responsivas.

Tudo e todos estão conectados.

O mundo tornou-se uma gigantesca rede onde informações são instantaneamente acessíveis e compartilháveis, reescrevendo o futuro tão rápido quanto podem ser compreendidas. Alimentada pela incansável inovação tecnológica, esta crescente conectividade criou um ritmo de mudanças que cresce continuamente. O resultado disto é que está se tornando impossível prever o futuro.

Enquanto isso, a maioria das organizações ainda depende de uma forma de trabalhar concebida há mais de 100 anos atrás para lidar com os desafios e oportunidades criadas pela revolução industrial. Estruturas de times dão suporte a trabalhos rotineiros e estáticos. Sistemas hierárquicos de comando e controle permitem que a alta direção impulsione eficiência e previsibilidade em detrimento do fluxo livre de informações, aprendizado rápido e adaptabilidade.

A tensão entre organizações otimizadas para previsibilidade e um mundo imprevisível atingiu um ponto de ruptura.

Organizações estão lutando para conseguir acompanhar os seus clientes. Os trabalhadores, presos entre clientes insatisfeitos e líderes que não os inspiram, estão se tornando desiludidos e desengajados. Executivos, presos entre investidores descontentes e competidores disruptivos, estão lutando para encontrar o caminho à frente. As pessoas que desejam um mundo melhor para si e para suas comunidades estão buscando novas organizações ambiciosas para moldar o nosso futuro coletivo.

Precisamos de um novo caminho.

A Organização Responsiva é construída para aprender e responder rapidamente, otimizando-se para o fluxo aberto de informações, encorajando ciclos rápidos de experimentação e aprendizado e organizando-se como uma rede de colaboradores, clientes e parceiros, motivados por um propósito compartilhado.

Propósito <-> Lucro

No passado, o objetivo de muitas organizações era a criação de valor econômico para os seus acionistas ou proprietários. Em outras palavras, “ganhar dinheiro”, e frequentemente aplicando-se uma lente de curto prazo. Enquanto muitos tem sido enormemente bem sucedidos nisto, frequentemente há compromissos envolvidos: diminuição da confiança publica nas organizações; níveis de engajamento dos funcionários que despencam; e danos ao ambiente à nossa volta.

Hoje, as pessoas estão buscando organizações que tem um propósito maior do que simplesmente ganhar dinheiro. Ao invés de ver o lucro como o objetivo primário de uma organização, líderes progressistas o vêm como um subproduto do sucesso. Eles almejam ser bem sucedidos, fazendo o bem. Um propósito claro e visionário — a marca da organização no universo — atrai grandes talentos, acionistas comprometidos, parceiros e comunidades.

Poder Distribuído <-> Controle

No passado, um número limitado de pessoas detinham o poder e a compreensão necessária para direcionar a organização e sua imagem pública. O controle era forçado através de decisões de cima para baixo. Comunicações corporativas, departamentos de TI e processos rígidos controlavam o que as pessoas falavam e faziam. Quanto mais acima na pirâmide estivesse, mais poder você tinha. Isto faz sentido em um mundo onde umas poucas pessoas selecionadas tem maior chance de ter o conhecimento e experiência necessários para tomar as melhores decisões.

Hoje, este não é mais o caso. Circunstâncias e mercados mudam rapidamente a medida que a informação flui cada vez mais rápido.

Agora, as pessoas com a melhor visão e habilidade para tomada de decisão são frequentemente aquelas que estão mais próximas dos clientes, na linha de frente, ou mesmo “fora” das fronteiras tipicas da organização. Ao invés de controlar através de processos e hierarquia, você atinge melhores resultados distribuindo poder às pessoas que estão nas pontas da organização.

Experimentação <-> Planejamento

No passado, planejamento era importante devido ao alto custo de transações que tornava difícil uma mudança de curso uma vez que decisões tivessem sido tomadas, recursos comprometidos e as pessoas e times precisavam ser coordenados.

Hoje, planos começam a perder seu valor no momento em que são finalizados. Como não podemos prever o futuro, o tempo e recursos usados para o planejamento são um investimento menos valioso do que abraçar métodos ágeis que encorajam a experimentação e alimentam aprendizados rápidos. O oposto de planejamento não precisa ser o caos. Organizações Responsivas ainda precisam de uma visão de longo prazo, porém elas avançam através de experimentação e iteração.

Redes <-> Hierarquias

No passado, haviam grandes e complexas tarefas que requeriam o trabalho de muitas pessoas. Os ‘custos de transação’ envolvidos em coordenar as pessoas eram altos, então o conceito de um Gerente foi introduzido. A medida que o número de Gerentes cresceu, um Gerente de Gerentes foi criado… e as hierarquias se formaram.

Isto resultou em ordem, clara autoridade, posição e poder. Estes reforçaram uma única conexão primária: do Gerente para o Trabalhador e possibilitaram um estilo de liderança baseado em comando e controle que foi terrivelmente bem sucedido durante a era industrial.

Hoje, a tecnologia e conectividade aumentaram a nossa habilidade de nos auto-organizarmos, colaborando de forma mais fácil, atravessando fronteiras internas e externas das organizações. Já não é mais necessariamente verdade que coordenar através de um Gerente é mais efetivo do que as pessoas se auto-organizarem. Trabalhar como uma rede permite que nos organizemos com muitos tipos de conexões e maior autonomia.

Transparência <-> Privacidade

No passado, informação era a moeda do poder: difícil de se conseguir e de se espalhar. No ambiente da era industrial, organizações guardavam suas informações com cuidado e se alavancavam nela como uma vantagem competitiva.

Hoje, temos acesso a tanta informação que se tornou impossível prever qual informação poderá ser útil ou quem poderia utilizar esta informação de uma forma produtiva. Neste mundo, de informações abundantes e conectividade, os benefícios potenciais de confiar nas pessoas que compartilham dos propósitos da organização, para que ajam sobre as informações da forma que julgarem melhor, geralmente ultrapassam os riscos potenciais de informações abertas serem utilizadas de uma forma contraproducente.

Tradução por Mauricio Longo