Não basta desenvolver novos produtos e investir em inovação, é preciso vencer a inércia organizacional.
Todos conhecem bem a Netflix. Todos com mais de 21 anos lembram da Blockbuster. Agora não sei se todos conseguem responder corretamente:
- Quem teve o primeiro website, Blockbuster ou Netflix?
- Quem foi o primeiro a alugar filmes (ainda DVDs) pelo website, Blockbuster ou Netflix?
- Quem foi o primeiro a experimentar com streaming de filmes, Blockbuster ou Netflix?
- Quem foi a falência, Blockbuster ou Netflix?
A resposta para as quatro perguntas é “Blockbuster”.
Agora veja essa sequência de acontecimentos entre os anos de 1975 e 2012:
- 1975 – Steven Sasson trabalhando para a Kodak desenvolveu a primeira máquina fotográfica digital.
- 1981 – Sony apresenta a primeira versão da Mavica, que gravava até 50 fotos de 0,3 megapixels para serem mostradas em uma TV ou impressas.
- 1991 – Kodak lança sua primeira câmera digital para o mercado. Feita especialmente para o fotojornalismo, a DSC tinha 1.3 megapixels.
- 1994 – Apple apresenta a primeira câmera digital que atinge grande sucesso de vendas. A Quicktake era produzida pela Kodak, mas não carregava sua marca.
- 2001 – Primeira queda na venda de filmes fotográficos da Kodak, os executivos culpam os ataques de 11 de setembro e resolvem investir em marketing para impedir que o público migrem para o digital.
- 2010 – Perdendo mercado ano após ano, a Kodak atinge o 7º lugar no mercado de câmeras digitais nos EUA.
- 2012 – A Kodak entra em concordata e anuncia que não produzirá mais câmeras digitais.
Essas e outras grandes empresas sofriam do que chamamos de inércia organizacional.
Grandes equipes, capital de sobra e muita capacidade para o desenvolvimento de novos produtos e inovação. Mesmo com tudo isso, essas organizações tinham grande inércia. Eram verdadeiros navios transatlânticos em alta velocidade, que para mudar de rumo 180° precisam de muito tempo e esforço. No caso deles, o tempo acabou antes da virada.
Podemos citar quatro fatores que geram a inércia organizacional e maneiras de minimizá-los:
1. Passado com sucesso
Quanto mais lucro, resultados e fama uma organização alcança, mais ela cristaliza mindsets, modelos de negócios e uma ampla gama de atributos culturais. O velho ditado prevalece “Em time que está ganhando não se mexe”. Não faz sentido evitar o sucesso, mas é importante ter consciência de nossos vieses e trabalhar de maneira proporcional os outros fatores.
Uma das estratégias mais comuns é criar ou comprar uma outra empresa ou organização com o máximo de autonomia para seguir o novo rumo. Porém, para mim isso não configura uma diminuição da inércia e sim uma maneira de evitar uma possível corrosão do capital dos acionistas. Acho inocente a ideia de que essa pequena empresa pode influenciar de maneira significativa a grande e de passado glorioso. Mas quem sabe…
2. Silos e politicagem
As estruturas tradicionais que fazem uso da cadeia de comando naturalmente criam silos. Quando atuamos em uma área ou departamento crescem nossa afeição e identificação pelas pessoas com quem trabalhamos. Nasce um sentimento de time, que apesar de ajudar na motivação, cria um silo ou feudo. Este fenômeno fortalece a resistência à mudança, pois muitas vezes ela é uma ameaça ao poder e identidade do grupo.
Além disso os gestores contribuem muito para a consolidação dos silos, ao construírem o conceito de “minha equipe” que precisa ser protegida e valorizada frente às outras equipes da empresa. Some isso o fato de que mesmo com a hierarquia de poder, existe um jogo político paralelo que pode ser muito forte. Chegando até a sabotar ou bloquear as tentativas do CEO de promover mudanças.
Criar um cultura com pouca formação de silos e que minimiza a politicagem não é uma tarefa simples, ainda mais quando uma organização cresce acima de 150 pessoas (número de Dunbar). Uma ótima alavanca disponível é a adoção de uma estrutura organizacional altamente flexível como a Holacracia. Além de ela dissolver o conceito de departamentos, ela distribui autoridade de maneira explícita, o que ataca diretamente o jogo político. Aprenda na prática como isso funciona, participando do workshop GD².
3. Foco no “core” e no curto prazo
Se o seu foco é o “negócio core” e gerar resultados no curto e médio prazo, você nunca deixará de vender livros online para se tornar um dos maiores varejistas e provedores de computação em nuvem do mundo (obviamente, estou falando da Amazon).
A Kodak era viciada nos lucros da venda de filmes fotográficos. A Blockbuster não conseguia abrir mão da receita proveniente das “multas por atraso” que aplicavam em quem não entregava o filme no prazo.
Ao invés de focar no “core”, foque no propósito. Você precisa ter um propósito claro e que não esteja restrito à geração de dividendos para o acionista. Ainda mais quando este acionista só pensa no curto prazo. É muito mais fácil dar uma guinada no seu modelo de negócios quando seu propósito é poderoso e é compartilhado por todos na organização. Quer saber como escrever um propósito incrível? Veja aqui.
4. Baixa percepção situacional
Se você ainda usa a matriz SWOT para montar um mirabolante plano estratégico detalhado que equivale a construir a Estrela da Morte nos próximos 5 anos, talvez esteja na hora de você repensar como você lida com estratégia em sua organização.
Ao brincar de Nostradamus deixamos de focar no situação presente na tentativa fútil de adivinharmos o futuro. Precisamos entender melhor o cenário presente e imaginar possíveis tendências, criando um vocabulário e uma conversa dentro da organização sobre os possíveis rumos. Mais do que planos de ação detalhados, precisamos ter clareza de prioridades e fomentar conversas recorrentes e francas sobre o caminho a trilhar.
Se sua empresa tem uma “declaração de estratégia” em um quadro na parede, procure por palavras vagas e chavões. Se o que estiver escrito se parece com o que é gerado automaticamente por este site, é um sinal de que não existe um entendimento compartilhado do cenário e nem do que é prioritário.
É necessário um esforço constante que não pode ser substituído por planos grandiosos feitos anualmente ou por uma consultoria estratégica que dá receitas e conselhos. Usar ferramentas específica para esse fim como o Wardley Maps, pode funcionar.
Os exemplos da Blockbuster e da Kodak servem como um alerta. Eles faziam experimentos e dominavam a tecnologia que anos depois seriam adotadas por milhões de pessoas. Seu fracassos estão aí para lembrar organizações de todos os tamanhos de que a inércia é algo real e que pode imobilizar mesmo quem inova e é líder de mercado. Adapte sua organização antes que seja tarde. Nós da Target Teal podemos te ajudar neste processo. Vamos conversar?