Svenska Handelsbanken (SHB), um banco na Suécia, à beira de completar 100 anos em 1970, passou por uma metamorfose revolucionária.
Por meio de fusões e aquisições, o Banco, fundado em 1871, cresceu consideravelmente ao longo dos anos para se tornar o maior banco escandinavo. Assim como todos os outros grandes bancos, a organização era caracterizada por uma estrutura funcional altamente centralizada.
Todas as decisões importantes, como a concessão de crédito aos clientes, eram tomadas no topo da pirâmide. Não era incomum que um cliente tivesse que esperar alguns meses antes de ouvir qualquer coisa sobre sua solicitação de crédito. Como seus pares, o Banco se considerava amigável ao cliente, mas a “intimidade com o cliente” certamente não era um dos principais fatores de sucesso do Handelsbanken.
Por causa de um conflito com o Banco Central da Suécia, tendo violado algumas de suas regras regulatórias detalhadas, o CEO do Banco e alguns outros altos funcionários foram demitidos. Em 1970, o Banco estava em uma grande crise.
Uma crise costuma ser um momento propício para uma renovação, deve ter pensado o novo CEO, Jan Wallander. Wallander decidiu descentralizar radicalmente o Banco. Ele dividiu o SHB em oito bancos regionais autossuficientes. Cada banco regional consistia de 50 a 60 bancos locais, chamados de agências. No início de 2013, havia seis bancos regionais e um total de 461 agências na Suécia – um “span of control” que torna quase impossível comandá-los e controlá-los da maneira clássica de cima para baixo. Essa era de fato a intenção de Wallander: o lema organizacional para o nível regional de gestão era “mantenha suas mãos para si mesmo”. Em outras palavras, resista a tentação de se intrometer nos assuntos das filiais.
A tendência de interferir esteve sempre presente. Mas, permitir isso apenas apoiaria a ideia de uma “falsa descentralização”. Sempre existiram ‘forças poderosas’, argumenta Wallander, “que puxam (as empresas) para uma direção centralizadora.” E, portanto, ‘Descentralizar é como puxar um elástico’, escreve Wallander em seu livro de 2003, Decentralization – Why and How to Make It Work :“Você tem que segurar as pontas com firmeza, senão vai estalar de volta na sua cara e você terá que começar tudo de novo.”
Decentralizando a Gestão
Cada uma das agências tornou-se uma unidade semi-autônoma e autogerida. O número médio de funcionários por agência era de cerca de oito. O lema da descentralização tornou-se – e ainda é hoje – “a agência é o Banco”. Embora isso possa parecer terrivelmente banal, o Handelsbanken leva isso muito a sério.
As responsabilidades por todo o relacionamento com clientes, tanto corporativos quanto pessoa física e independentemente do tamanho, junto com a autoridade e poder foram profundamente descentralizados para as filiais. O gerente da filial contrata seu próprio pessoal, determina salários e orienta o desenvolvimento dos funcionários.
A maior parte das decisões sobre crédito e preço de um produto ou serviço são tomadas pelas agências. A equipe da filial faz seu próprio plano de negócios bastante informal e determina seus próprios objetivos. Cerca de metade dos funcionários das agências têm autoridade para conceder empréstimos. A filial decide sozinha o que e quanto marketing e promoção fará – muito pouco, a propósito. O Banco é conhecido por ser extremamente discreto; não se anuncia ou se promove de forma alguma. Isso é consistente com a ideia de atender às necessidades do cliente local. A filial, em vez de algum departamento da matriz em Estocolmo, sabe melhor o que o cliente local precisa. As campanhas de marketing central são inconsistentes com essa ideia de descentralização. Não pretendendo servir um mercado de massa, a agência busca ativamente e adquire seus próprios clientes, particulares e corporativos, e não esconde o fato de que seleciona clientes com “um fluxo de caixa melhor que a média”. A agência decide sobre quantas vezes faz contato direto com seus clientes e sobre o quê.
Abolindo o Budget
Outra mudança que ficou famosa, foi quando Wallander aboliu o sistema de budgeting, pelo qual o Banco administrava seus negócios como qualquer outra empresa centralizada influenciada pelos métodos de gestão americanos.
Ele pensava (e ainda pensa) que esse instrumento comum de direção central está em total desacordo com o princípio de descentralização e autonomia das filiais. Na verdade, ele considera que o topo da organização não deve impor metas e orçamentos de cima para baixo às filiais, mas deve deixar isso inteiramente para as próprias filiais. Com essa ação inédita, Wallander esmagou de uma só vez uma vaca sagrada da economia empresarial, o budget. Isso causou um grande rebuliço, para a própria surpresa genuína de Wallander, dentro e fora do Banco. Isso levou até mesmo ao surgimento na Europa de um novo movimento de empresas e executivos, que levou o nome de “Beyond Budgeting”.
O processo desse tipo de descentralização pode parecer simples, mas Wallander é o primeiro a admitir que é longo e tedioso. É um processo “muito demorado”, como ele mesmo escreve. Pode ser “uma experiência muito dolorosa para muitas pessoas, algo que elas acharam difícil de aceitar e ao qual se acostumaram”. Particularmente, é claro, aqueles na sede, que ele chamou de “um ninho de oposição”, foram duramente atingidos; eles foram perdedores em todos os aspectos. Em um período de um ano, o número de pessoas na sede foi reduzido em um terço.
Embora vital para uma descentralização real, não se tratava apenas de encerrar completamente as funções na sede ou transferir algumas funções e responsabilidades para os bancos regionais e as filiais, mas também de mudar radicalmente atitudes e abordagens na matriz.
Wallander estava convencido de que, para uma descentralização bem-sucedida, era necessário que todas as funções regionais e centrais se posicionassem como orientadas para o serviço e de apoio às filiais.
Os proprietários de produtos no nível central, por exemplo, não tinham mais permissão para empurrar seus produtos goela abaixo nas agências. A situação foi totalmente reversa. Eles se tornaram dependentes da demanda por seus produtos nas filiais, resultante de uma necessidade identificada no contato com um cliente. ‘Pensar no volume’, tão comum em outros bancos, era coisa do passado. O crescimento não era mais o objetivo principal do Banco.
O foco não era mais ser o maior banco da Suécia, o Handelsbanken precisava se tornar o ‘melhor banco’ aos olhos de seus acionistas, clientes e funcionários.
Autonomia e Alinhamento
A autonomia das agências do Handelsbanken levantou a questão, particularmente com os gestores orientados para o controle, se isso pode levar ao caos e à anarquia. Como você mantém a organização unida? Como deixar as agências com autonomia, mas ainda mantém todo o Banco se movendo na mesma direção?
Wallander distingue dois tipos de métodos que permitem isso, formais e informais.
Como um exemplo de método formal, Wallander pensa que é uma condição vital para a descentralização que a organização tenha um propósito geral ou objetivo com o qual os funcionários possam se comprometer, que esclarece o objetivo do trabalho, não apenas agora, mas no longo prazo termo também. “Portanto, a meta deve ser vivenciada como clara, compreensível e possível, mas também significativa”. Um requisito absolutamente crucial para este tipo de organização é que os funcionários também devem ver claramente como seus próprios esforços afetarão as chances de alcançá-lo.
Pode-se passar muito tempo pensando sobre um objetivo tão duradouro e significativo, segundo Wallander, mas você realmente deveria usar o bom senso para estabelecer de uma vez por todas. Sua linha de raciocínio era bem simples, em uma economia de mercado, o objetivo principal de uma empresa é sobreviver. Para ter sucesso nisso, ela deve, a longo prazo, ter uma lucratividade tão boa e, de preferência, melhor do que seus concorrentes, ou seja, um faturamento relativamente mais alto e custos mais baixos.
Portanto, não se trata de um objetivo absoluto, mas de um objetivo relativo.
A visão de Wallander sempre foi: “simplesmente, nossa meta é atingir um nível de lucratividade maior do que nossos concorrentes.” A lucratividade é medida em termos de retorno sobre o patrimônio líquido. Esse objetivo pode ser alcançado por meio de uma abordagem em duas frentes. Por um lado, atendendo melhor aos clientes do que os concorrentes, obtendo-se receitas maiores. Por outro lado, o caminho real para a meta é ter custos baixos e custos mais baixos do que em outros bancos. Wallander concluiu que esse tipo de meta é muito adequado para uma organização descentralizada, uma vez que ajuda a prevenir que as coisas fujam do controle.
A essência desse tipo de meta é ter um alvo móvel, que tem sido perseguido por mais de 50 anos com grande sucesso pelo SHB. É surpreendente ver que em praticamente todos esses anos turbulentos, que incluem duas crises bancárias devastadoras, o SHB tem sido sempre mais lucrativo, mesmo que os concorrentes tenham trabalhado duro para reduzir seus custos. Outro indicador, é a consistente maior satisfação do cliente do SHB.
Wallander defende a grande diferença entre a tão odiada “meta de crescimento”, que na verdade levou à crise do Handelsbanken em 1970, e a “meta de lucratividade relativa”, perseguida pelo Handelsbanken desde então. Embora algumas pessoas argumentem que os dois estão bastante relacionados, Wallander descarta isso como teoria, pois na prática, é bastante diferente.
Cada filial tem seus próprios demonstrativos de lucros e perdas. Isto permite a possibilidade de benchmarking interno, o que significa que as unidades comparáveis são classificadas mensalmente de acordo com a sua lucratividade (na verdade, é utilizada a relação custo/rendimento). É um sinal de confiança mútua e abertura que todas as agências tenham acesso a essas informações. Nenhum gerente de filial ambicioso deseja estar no final da lista. Desta forma, um estímulo contínuo surge a partir dessa competitividade interna.
A descentralização pode ser “nosso princípio principal”, escreve Wallander, mas não devemos ser “dogmáticos ‘impraticáveis”. Embora 97% de toda a concessão de crédito seja decidida em nível de agência, a própria política de crédito foi estabelecida de forma centralizada e é muito rígida. O Handelsbanken não gosta de correr riscos desnecessários e absolutamente não gosta de empréstimos inadimplentes.
Ele abomina totalmente produtos financeiros venenosos que outros bancos possuem e às vezes se empenham em obter ganhos rápidos de curto prazo e um grande bônus para os administradores. No Handelsbanken, virtualmente ninguém recebe bônus individual, seja por vendas ou por outra métrica de desempenho.
O Banco não participa de campanhas publicitárias dos mercados financeiros. Em tempos de exagero, de acordo com Niels Kroner em seu livro de 2009 – A Blueprint for Better Banking, o SHB parece ficar um pouco atrás dos outros bancos, mas então, enquanto outros estão enfrentado a próxima crise inevitável, o SHB floresce como nunca antes. Além disso, é evidente que cada filial não desenvolve seu próprio sistema de informação e contabilidade. O sistema de tecnologia da informação é desenvolvido centralmente, também para o internet banking. Mas o site pode ser personalizado para cada filial, de modo que pareça que alguém fez logon na própria agência.
Vamos agora nos voltar para o que Wallander chama de aspectos informais da direção do Banco. Como vimos, políticas, sistemas e estruturas fazem parte da estrutura de uma organização. Mas também podemos identificar os “pressupostos básicos” que geram uma forma particular de lógica organizacional que gera ao mesmo tempo que é gerada pela estrutura.
Design Organizacional Emergente
Para Wallander sempre foi difícil imaginar que uma organização centralizada e burocrática seria capaz de atender as necessidades humanas mais fundamentais. Portanto, estava claro para ele que as características fundamentais de uma organização que visa atingir um alto nível de satisfação das necessidades devem possuir unidades de operação pequenas e as responsabilidades devem ser descentralizadas tanto quanto possível do ponto de vista prático. Foi assim que, na década de 1970, Wallander desenvolveu uma organização e políticas associadas com base em sua “visão da natureza humana”, que ele então descreveu publicamente da seguinte forma:
“Temos grande confiança na nossa equipe e grande respeito pelo que realizam. Nós os consideramos sensíveis e competentes e cheios de um desejo natural de fazer um bom trabalho. Acreditamos que eles têm grande potencial, entusiasmo e capacidade de aprender sobre novas condições, novas tecnologias e novas formas de trabalho.”
Esses não são os slogans vazios banais que ouvimos tantas vezes de empresas que sugerem que as pessoas são seu capital mais importante, Wallander acrescenta: Isso é algo que realmente queremos e agimos de acordo com essa concepção.
Todas essas medidas e ações foram tomadas por diferentes razões ao longo de anos, e foi apenas em 2001 que Wallander sentou para pensar e resumir o que eles tinham feito. Foi nesse momento que ele conseguiu perceber que o design organizacional do SHB não foi formulado ou desenhado por um grupo de pessoas, mas se formou e emergiu lentamente.
Referências:
WALLANDER, Jan. Decentralisation – Why and how to make it work. SNS Forlag, 2003.
KRONER, Niels. A blueprint for better banking. Harriman House Limited, 2010.
BROEKSTRA, Gerrit. Building high-performance, high-trust organizations: Decentralization 2.0. Springer, 2014.