O livro “Reinventando as Organizações”, escrito por Frederic Laloux, foi e continua sendo uma grande inspiração para nós na Target Teal. Não podíamos ficar de fora do esforço de editar a versão brasileira do livro e por isso estamos promovendo ela aqui.
Se você não leu o livro, e quer entender um pouco do que ele trata, leia primeiro estes três artigos:
- Estágios de Desenvolvimento Organizacional segundo Frederic Laloux
- Os 3 Grandes Avanços das Organizações Evolutivas (Teal)
- As três maneiras de fazer Autogestão identificadas por Frederic Laloux
Para celebrar a edição brasileira do Reinventando as Organizações quero compartilhar um pouco sobre o que temos aprendido ao ajudarmos organizações em suas “jornadas Teal” e quem sabe inspirar outras pessoas e organizações.
Começando a Reinvenção
Não existe um jeito de começar ou fazer a transição para uma organização evolutiva, porém o pré-requisito principal ainda parece ser em relação a liderança institucional, CEO ou diretor presidente. Essa liderança precisa estar minimamente comprometida com as ideias presentes no livro Reinventando Organizações, caso contrário entramos em uma armadilha.
Em alguns casos o interesse do gestor se refere a apenas um dos 3 pilares nomeados por Laloux no livro reinventando organizações – Autogestão, Integralidade e Propósito. Por exemplo, alguns chegam até nós interessados em autogestão apenas, outros com um desejo grande de fortalecer o propósito em suas organizações. Como existe uma certa interdependência entre cada pilar, uma coisa acaba puxando a outra e coisas evoluem a partir daí.
Uma vez isso resolvido, trabalhamos na maioria das vezes com uma de duas abordagens bem distintas. Um abordagem que promove pequenas mudanças que podem impactar toda a organização (Design Cultural) e uma outra que busca uma reinvenção mais geral do modo de trabalhar (Catalisador O2) que pode primeiro ser adotado em uma área da organização e depois se espalhar para outras áreas.
O Design Cultural propõe um método para a organização criar e validar artefatos, que podem ser práticas presentes ou inspiradas no livro do Laloux. Assim, a organização dá pequenos passos na jornada Teal. Ao lidar com as tensões mais presentes abrem-se portas para mais transformações. É um processo gradual, experimental e evolutivo. Nosso foco de trabalho está em ensinar organizações a utilizarem o método, para que possamos sair de cena e deixar que elas construam seus caminhos.
O catalisador O2 nasce de nossa prática em autogestão e se inspira em tecnologias sociais como a Sociocracia 3.0 e a Holacracia. Dentro do O2 você encontra compiladas algumas práticas ou padrões que já foram testados e validados por milhares de organizações. Não propomos que se copie um modelo organizacional pronto, nossa intenção é ensinar uma nova linguagem e deixar as práticas e a cultura evoluir a partir desse novo léxico.
Normalmente quando a organização possui mais de 30 pessoas, propomos que o O2 seja experimentado em uma área ou departamento. Só depois, se fizer sentido, começamos a pensar juntos como disseminar essa nova linguagem ao restante da organização. Também saímos de cena quando a organização possui autonomia para tocar o processo de aprendizagem sem a nossa presença.
Reinventando Organizações ou Pessoas?
Duas perguntas surgem comumente em nosso trabalho.
- Será que as pessoas estão de fato prontas para trabalhar em uma organização evolutiva?
- Quais são as mudanças e desafios individuais nesse processo de reinventar organizações?
Entendo que existam receios sobre a capacidade das pessoas se adaptarem, mas a primeira pergunta perde relevância para mim, quando paro e penso:
É impossível aprender a nadar sem entrar na piscina.
Portanto, se eu considerar que todas as pessoas ainda não estão prontas, ainda preciso oferecer a chance delas aprenderem na prática como é trabalhar em uma organização evolutiva. Talvez seja preciso oferecer suporte, ajuda e instrução. Mas se elas estiverem dispostas a tentarem, não devo me preocupar com a primeira pergunta, mas sim em como estar lá para ajudá-las.
E se elas não quiserem? Ok, segue o jogo, ninguém pode ser obrigado a aprender a nadar. Na prática elas podem “se ver obrigadas” quando o ambiente de trabalho estiver virando uma “piscina”. Mas acredito que isso faz parte de um mundo em constante mudança.
Os desafios individuais dependem muito de cada pessoa e organização, mas encontramos alguns cenários ou frases com frequência.
- “Agora não tenho um chefe que me protege e cuida da minha carreira”
- “Preciso parar de buscar consenso antes de agir e exercer a autoridade que me foi dada”
- “Tenho dificuldade em lidar com o fato de um facilitador ter autoridade para pedir que eu fique quieto em determinado momento em uma reunião”
- “Agora preciso focar nas tensões presentes e menos em prever o futuro”
- “Meu sonho sempre foi ser gestor/chefe e agora isto está ficando impossível”
Então o caminho é recheado de desafios, mas repare que existem recompensas generosas depois de cada obstáculo. Sentir mais autonomia e capacidade de impactar a organização, viver em um ambiente em que as coisas estão mais claras e que reina a transparência, trabalhar por um propósito maior e ter a sua frente um gigantesco leque de oportunidades para se desenvolver como ser humano são algumas dessas recompensas.
Com frequência nos surpreendemos, aquelas pessoas que antes pareciam céticas ou resistentes aos métodos e práticas propostos se tornam grande entusiastas e até promotores de um novo jeito de trabalhar.
Reinventando o CEO
Existe um aparente paradoxo na ideia de que organizações evolutivas precisam que seus líderes e CEOs estejam engajados no processo de reinvenção que pode até acabar com os cargos C-level. Estariam esses CEOs trabalhando para levar a cabo a sua própria extinção?
Existe uma diferente perspectiva que é importante reforçar. Na autogestão, não queremos que todos sejam iguais, só queremos que todos tenham o máximo de poder e autonomia. As competências e experiências dos executivos possuem grande valor, só precisamos reinventar os papéis de um CEO.
Todos nós, independente de onde nos encontramos em uma organização, desempenhamos uma série de papéis. Não é diferente em relação ao CEO. Quando a organização está em processo de transição, ele abandona alguns papéis e começa a assumir outros.
Preferimos que isso seja feito de forma clara e explícita, e vemos em nossos clientes isso acontecer. Por exemplo. Alguns começam a abandonar papéis informais de: “Aprovador de Budget”, “Definidor de Metas”, “Responsável pelas Promoções e Cargos” e começam a fortalecer papéis que agora se tornam explícitos: “Cara Pública da Organização”, “Inspirador de Novos Colaboradores” e “Guardião da Visão”.
Além disso as pessoas olham para o CEO para buscar referências de como se comportar durante o processo de transformação. Ou seja, mais um motivo pelo qual ele é a chave na jornada de reinventar organizações.
Conclusão
Ao ler o livro Reinventando Organizações do Laloux, você pode ter a impressão que ele fala de um mundo distante e utópico e esquecer que ele está falando sobre experiências e empresas reais. Ele fala sobre organizações que já existem e práticas que emergiram há muitos anos.
Não é algo tão impossível ou complexo de se aprender ou aplicar. Basta acreditarmos e colocarmos nossa energia para sermos agentes de mudança.
Foi esse insight que tivemos ao criarmos a Target Teal. Hoje continuamos a vivenciar isso cotidianamente e não parece que vamos parar tão cedo. Quer vir conosco? Vamos tomar um café!
