O corpo no design organizacional

Aviso de conteúdo sensível: descrição de violência. Siga apenas se estiver bem.

Eis algumas reflexões sobre o lugar do corpo (nosso corpo) no design organizacional.

Nos últimos meses venho refletindo mais intensamente sobre o papel dos afetos no nosso trabalho com organizações. Isso se cruzou com outros interesses e estudos meus, como a minha incursão pela esquizoanálise e filosofia da diferença — um campo de saber que tem me provocado uma empolgação tão grande (ou até maior) que aquela que senti quando comecei a conhecer as práticas de autogestão e que culminaram no nascimento desse coletivo chamado Target Teal. Em especial, um conto do Kafka analisado por Deleuze e Guattari me chamou muito a atenção: 

Em Na Colônia Penal, um explorador visita uma prisão e é convidado a presenciar uma execução. A máquina de tortura responsável pelo ato é engenhosa e terrível: ao invés de matar o condenado de imediato, ela usa agulhas para tatuar nas costas dele a sentença. O processo dura doze longas horas. O explorador, pasmo, descobre que o condenado nem sequer sabe do que está sendo acusado — ele não teve direito à defesa, ninguém lhe comunicou a suposta transgressão.

O oficial que opera a geringonça relata de forma entusiasmada: não há necessidade de explicar nada de antemão. Lá pela sexta hora de tortura, o condenado tem uma espécie de epifania e subitamente compreende. A lei não entra pelos ouvidos ou pela cognição; ela é literalmente escrita na carne até que a revelação aconteça.

Deleuze e Guattari (2010) resgatam essa imagem para mostrar como a máquina social opera. Os códigos sociais não são primeiramente compreendidos pelo intelecto. Eles são impressos violentamente nos corpos. A nossa “consciência” chega atrasada, servindo apenas para dar um verniz racional a algo que o corpo já obedeceu e sofreu, uma força que se apoderou de nós e nos fez agir de determinada maneira.

As organizações modernas funcionam regidas por lógicas muito parecidas, embora as agulhas tenham sido substituídas por 1o1s, metas e avaliações de desempenho. Nós, designers organizacionais, muitas vezes caímos na armadilha de tratar as empresas como espaços de fluxos lógicos e decisões racionais, povoados por mentes processando informações. Mas as dinâmicas mais densas de poder estão cravadas na carne de cada um, acessíveis a uma boa observadora.

O corpo que hesita

Imagine uma liderança que, para aprovar um projeto, decide levar a decisão para o consenso da diretoria. Não há nenhuma regra escrita, nenhum acordo de governança obrigando-a a fazer isso — na realidade há supostamente uma regra contrária, que diz que ela pode agir na ausência de restrições explícitas. Então, em uma mentoria, perguntamos: “Por que você não seguiu em frente com o seu projeto?”. A resposta frequente é um branco. Ela não sabe explicar. A regra não está no papel, a mente não tem a justificativa engatilhada, mas o corpo se moveu na direção contrária.

A resposta para essa adequação mora na hesitação física. No frio no estômago antes de entrar na reunião. Na pequena contração muscular diante da figura de autoridade invisível e dos pactos implícitos que rondam os corredores. O corpo já leu o jogo de poder do ambiente, e respondeu de antemão. Para Spinoza (2025), a mente não percebe o corpo diretamente como um objeto isolado, mas sim através das afecções — das variações de intensidade que esse corpo sofre. Talvez o medo ou insegurança fez a pessoa buscar o consenso como mecanismo de proteção, mesmo sem articular isso em palavras.

Nesse sentido, torna-se menos importante o inquérito lógico (”o que te levou a buscar aprovação?”) e mais interessante a investigação dos afetos: ”O que você sentiu no seu corpo naquela hora?” É farejando a variação de intensidade — o travamento, a gagueira, a dilatação no peito — que mapeamos/cartografamos a estrutura real da organização.

O desejo e o fluxo da diretoria

Segundo Deleuze e Guattari (2010), quando um grande capitalista observa o fluxo de capital, de trabalho e de produção deslizando pela máquina social, ele o sente passar pelo seu próprio corpo. Essa circuitaria ininterrupta gera um prazer orgânico e cria uma sensação poderosa: a de que ele mesmo é a causa de toda aquela produção (daí a velha retórica de que os empresários geram os empregos).

Mas essa sensação não se restringe ao dono da empresa, pois o mesmo fluxo transborda do topo e escorre pelas ramificações da cadeia de comando. As figuras da presidência, da diretoria ou da gerência atuam como estação retransmissora desse mesmo poder. Quando a diretoria assina um documento ou toma uma decisão unilateral e as massas obedecem, o corpo dela se alimenta dessa fluidez do sistema. Ela não percebe o atrito, e sua potência técnica ou gerencial é inflada através de um prazer direto.

O problema é a miopia severa que isso causa. A subjetividade de quem está numa cadeira de comando experiencia uma realidade de fluidez absoluta, enquanto o corpo de quem executa na ponta experiencia a secura, a pressão e o atrito das ordens desconexas. É organicamente difícil para o executivo ou a diretoria ser “empática” enquanto sua carne estiver embriagada e anestesiada pela força desse fluxo de poder, que passa liso por eles enquanto esmaga e adoece quem está embaixo.

Autonomia capturada

Projetos que visam autonomia, seja autogestão, gestão horizontal, transformação ágil ou semelhantes, caem na frequente armadilha da captura. Eles retiram o capataz da sala, mas mantêm intacta a estrutura coercitiva. O resultado é o que Nietzsche chamaria de má consciência.

A máquina de controle não some, mas sofre um grande upgrade. A vigilância deixa de vir pelos olhos do chefe e passa a operar pela autopunição. A velha dívida que o trabalhador sentia ter com a empresa, medida em horas trabalhadas, é transformada na mais pegajosa culpa moral. Agora recebe uma suposta autonomia, mas apenas na condição de se comportar exatamente à imagem e semelhança do chefe, uma nova miniatura Dele.

É um processo de introjeção profunda: a organização passa a operar como um corpo canceroso. Células que poderiam ser multiplicidades, singularidades e produtoras de sua diferença, passam a replicar o mesmo modelo centralizador do opressor dentro de si mesmas. A diferença é apagada em prol da proliferação de microchefes. O trabalhador se disciplina e o corpo queima sob o chicote de uma vigilância embutida no próprio córtex. O desejo, ao invés de escapar e inventar novas formas, é capturado para produzir um “colaborador” dócil e ressentido, que se acha no controle mas está inteiramente amarrado. 

É por isso que as narrativas corporativas sobre dar autonomia soam tão falsas (nós sentimos no corpo o contrário! E na consultoria, temos a falsa questão da incoerência entre discurso e prática). A autonomia de cima para baixo vem condicionada: você é livre para agir como quiser, contanto que escolha exatamente aquilo que eu teria mandado você fazer.

Frente a isso, preferimos o termo emancipação, que não se trata de uma delegação de poder, mas uma força de diferenciação. É o ato de assumir a própria potência de agir independente do molde que tentaram tatuar nas nossas costas.

Isso nos leva ao dilema central: por que é tão difícil promover uma autogestão real e sustentável nas organizações? Uma das respostas é que a máquina social capitalista é impiedosa, ela é avassaladora na captura de qualquer linha de fuga, anseia por transformar tudo em resultados (proxy para lucro). O capital tenta engolir a autogestão e empacotá-la apenas como aumento de eficiência, extraindo tudo que pode da subjetividade do trabalhador.

A emancipação verdadeira dentro de uma estrutura desenhada primariamente para a exploração é um trabalho contínuo de resistência, de fazer um furo nessa totalidade para poder, finalmente, respirar.

Redirecionando fluxos

Entender que a organização inscreve na carne seus códigos trouxe para mim mais uma vez a relevância do corpo e dos afetos no processo de mudança. Intervenções profundas de como org design operam diretamente na redistribuição das forças e afetos que circulam pela organização.

Há momentos em que provocar questionamentos dolorosos numa liderança estabelecida causa nela não uma reflexão lógica, mas um corte seco em seu fluxo — a pura sensação física de estar sendo impedida ou tolhida (castrada, diriam os psicanalistas). Quando o poder de dar a última palavra não passa por ela de forma lisa, ela paralisa ou sabota. Por outro lado, se a tática for puramente reativa ou de enfrentamento direto, o corpo logo se fecha em autodefesa. O segredo costuma estar em acoplar novas máquinas aproveitando as correntes já existentes.

Podemos lembrar de um caso onde pedimos para a pessoa na presidência revisar, sancionar e oficializar com a sua assinatura um documento de novos meta-acordos da organização. Do ponto de vista dela, aquele ato alimentava o seu papel como protagonista: a sensação de sancionar a lei e de ser a figura máxima que possibilita a inovação. Sentiu-se importante e satisfeita.

No entanto, o conteúdo daqueles meta-acordos, agora vigentes, instituiu regras formais para distribuição de decisões que, no dia seguinte, poderiam muito bem ser usadas para limitar a própria autoridade dessa pessoa enquanto presidente. Assim, essa pessoa viveu uma grande ambivalência ao longo de todo o projeto — e que assim seja!

Usamos a intensidade do próprio chefe para legitimar o dispositivo que corrói o modelo heroico da organização. E, ao fazermos isso, oferecemos também uma brecha importante: a chance da própria liderança perceber que não é apenas a operadora da máquina, mas também está presa nela. A lógica implacável do capital também tatua o corpo de quem comanda, e as agulhas da exploração ferem suas costas, mesmo que a embriaguez do poder anestesie a dor por um tempo. Desmontar esse modelo heroico é, portanto, um convite à emancipação de todos os atores envolvidos.

O Design Organizacional é, no fundo, uma clínica de afetos. É mapeando esses fluxos, acoplando novas peças (intervenções) que conseguimos fazer a máquina gaguejar o suficiente para criar ar em lugares onde, até então, as normas só sabiam operar arranhando as costas  — sejam elas as costas de quem executa, ou de quem manda.

Referências

DELEUZE, Gilles; GUATTARI, Félix. O Antiédipo: Capitalismo e Esquizofrenia. 1. ed. São Paulo: Editora 34, 2010.

SPINOZA, Baruch. Ética. 2a ed. Belo Horizonte: Autêntica, 2025.