Regularmente a imprensa expõe casos de corrupção, desvio ético, fraudes, descaso com o meio-ambiente e outros escândalos envolvendo grandes corporações. Exemplos não faltam, como a Odebrecht com uma história longa de corrupção, fraude contábil na Enron que a levou a sua falência, Volkswagen enganando autoridades e controles antipoluição, Arthur Andersen que ocultou os problemas da Enron, chegando a destruir documentos para fugir da lei são alguns. A lista é longa e com frequência surgem novos casos, como a denúncia ainda não comprovada de que a GE há anos esconde prejuízos e está perto da falência. Parece ser difícil entender como comportamentos que parecem violar qualquer senso de moralidade conhecido são possíveis de acontecer com tanta frequência e em tantas empresas. Seriam todos os diretores e gestores dessas grandes corporações verdadeiros sociopatas ou seres desprovidos de moral? Existe uma explicação alternativa que envolve um fenômeno chamado Cegueira Ética. O que é Cegueira Ética Você pode imaginar que gestores (que são pessoas, afinal) usam de diferentes lentes ao tomar uma decisão. Eles pensam nas conseqüências (lente utilitarista ), princípios (lente kantiana ) e objetivos (lente econômica). No entanto, muitas vezes, as tomadas de decisão (anti)éticas são menos racionais e deliberadas, e muito mais intuitivas e automáticas. Como conseqüência, a dimensão ética de uma decisão não é necessariamente visível para o tomador de decisão. As pessoas podem se comportar de forma antiética sem ter consciência disso, elas podem até estar convencidas de que estão fazendo o certo. E só mais tarde que eles percebem o antiético em suas decisões tomadas. Este é o fenômeno da cegueira ética. A incapacidade temporária do tomador de decisão de ver a dimensão ética de uma decisão em jogo. O fenômeno possui três aspectos. Primeiro, baseia-se na suposição de que as pessoas se desviam de seus próprios valores e princípios . Estes valores e princípios fazem parte de suas identidades e elas tentaram viver de acordo com eles no passado. A cegueira ética refere-se ao fato de que "boas pessoas se comportam de formas patológicas que são estranhas à sua natureza ”( Efeito Lucifer de Zimbardo ou Desengajamento moral de Bandura ). Resulta da incapacidade das pessoas acessarem valores éticos que, em princípio, estão disponíveis para eles. Em segundo lugar, a cegueira ética é vinculada ao contexto e, portanto, um estado temporário . Sob diferentes circunstâncias, essas pessoas seriam capazes e teriam disposição de tomar uma decisão mais ética. Descreve um estado psicológico de pessoas com níveis normais (ou mesmo altos) de integridade e habilidade para o raciocínio moral. Mas por alguns motivos (muitas vezes relacionados ao contexto), eles não são capazes de usar essas capacidades ao tomar a decisão. Contudo, quando a situação muda, é provável que voltem a praticar seus valores e princípios originais. Esta característica é bem ilustrada pelo fato de que os tomadores de decisão podem ser surpreendidos ou até mesmo chocados com seu próprio comportamento uma vez que o contexto mudou. Um caso relatado em detalhes é do envolvimento de Dennis Gioia nas decisões que geraram o escândalo dos carros Ford Pinto , onde um erro no design do tanque de combustível levou ao óbito centenas de pessoas. Em terceiro lugar, cegueira ética é inconsciente . As pessoas que são eticamente cegas desconhecem o fato de que eles se desviam de seus valores e/ou ou que eles não podem e não acessam esses valores quando tomam uma decisão. Quais são os fatores que contribuem para causar essa cegueira ética em indivíduos e organizações? O efeito do Enquadramento ou Framing rígido Podemos dizer que as pessoas agem sobre quadros (frames) que eles desenvolvem enquanto interagem com seu ambiente. Esses frames são "estruturas mentais que simplificam e orientam nossa compreensão de uma realidade complexa " ou, estruturas cognitivas "que as pessoas usam para impor alguma estrutura à informações, situações e expectativas para facilitar sua compreensão”. Eles nos fazem ver o mundo de um jeito particular e, portanto, necessariamente limitado. Eles filtram o que vemos e como vemos. Como resultado, criamos definições específicas de problemas, relações causais entre fenômenos, avaliações normativas (o que é certo e errado) e recomendações de como agir. Os frames se desenvolvem através de processos de socialização onde estímulos e fenômenos sociais são filtrados repetidamente e de forma específica. Normalmente, os quadros são exclusivos, ou seja, usamos apenas um quadro de cada vez. Como ilusões ópticas como o vaso de Rubin demonstra, nós podemos ter uma interpretação só de cada vez. Interpretação 1 . Dois rostos escuros olhando um para o outro na frente de um fundo escuro, com as bordas sendo vistas como parte das faces. Interpretação 2 . Um vaso brilhante na frente de um fundo escuro, com as bordas sendo vistas como parte do vaso. Não podemos ter ambas as visões simultaneamente. Se alguém tem dificuldade em mudar de um frame para outro, dizemos que essa pessoa tem um enquadramento ou framing rígido. O enquadramento rígido prejudica seriamente a capacidade de uma pessoa ver um imagem mais completa ou mais rica do mundo. Através de interpretações coletivas, as pessoas de uma organização podem desenvolver "um microcosmos moral que provavelmente não poderia sobreviver fora da organização” . No entanto, eles acreditam que "têm o quadro completo" e ignoram qualquer informação que não possa ser capturada ou compreendida pelo frame utilizado inicialmente. Como conseqüência, uma decisão que pode parecer irracional, antiética, e patológica fora do microcosmo pode ser considerada racional, ética e normal dentro do frame. O enquadramento rígido dificulta que a pessoa transcenda uma visão de mundo específica e veja as coisas de outra forma. Impede as pessoas de compensarem seus vieses e de desenvolver uma compreensão mais profunda da situação. Um problema pode ser visto de múltiplas perspectivas, usando quadros diferentes (por exemplo, uma visão econômica, legal, técnica e ética). Mesmo que não seja possível adotar quadros diferentes ao mesmo tempo, é possível empregá-los de forma sequencial. Idealmente, os insights obtidos a partir desta seqüência são posteriormente integrados e uma decisão mais equilibrada pode ser elaborada. Influência do contexto A probabilidade de cegueira ética pode aumentar dependendo de como o contexto e o frame do tomador de decisão estão em oposição ou apontam para a mesma direção. Por exemplo, pessoas com uma formação tradicional em administração que trabalham em uma organização que incentiva um foco principalmente no lucro, terão uma maior dificuldade de usar diferentes frames e estarão mais propensas à cegueira ética. Além disso, forças situacionais, como a pressão do grupo dentro de um departamento , dificultam o emprego de diferentes frames. Adicionalmente se a organização fizer parte de um contexto institucional dominado pelo ideologia do mercado livre com um forte foco na desregulamentação, a probabilidade de enquadramento rígido também é alta. É interessante observar que exatamente essas condições estiveram presentes na Enron antes de todo o sistema que foi construído lá entrou em colapso evaporando 100 bilhões de dólares. Aspectos da situação imediata podem reforçar ainda mais um enquadramento rígido e assim, aumentar o risco de cegueira ética. Algumas situações são tão poderosas que provocam comportamento específico em muitas pessoas, independentemente de intenções, nível de desenvolvimento moral, valores ou raciocínio. Pesquisas sobre a influência da autoridade são boas para ilustrar o impacto de um contexto forte. Muitas pessoas estão dispostos a se envolver em comportamento antiético se quem pediu para fazê-lo foram figuras de autoridade legítima. A pressão dos pares é outro fator situacional influenciando o enquadramento, especialmente em contextos organizacionais com forte conformidade cultural. Barbara Toffler descreveu em sua análise do colapso de Arthur Andersen como o empresa tentou transformar graduados da escola de negócios em "Androids" altamente intercambiáveis, impondo-lhes o "caminho de Arthur Andersen", um conjunto de fortes normas sociais. Efeito do tempo O fato de muitas decisões virarem rotina indica que o tempo deve desempenhar um papel fundamental na compreensão da cegueira ética. Com o tempo, a probabilidade de as pessoas verem tons éticos em decisões rotineiras diminui e, portanto, aumenta o risco de cegueira ética. Tal processo de mudança lenta e incremental pode ser entendido como uma sequência de pequenos transgressões - como um ex-executivo da Enron declarou: "Você faz isso uma vez, cheira mal, você faz de novo, não cheira tão mal” . O ponto de referência para a decisão de hoje é a decisão de ontem e se a transgressão de hoje for um pouco além da decisão de ontem, a diferença ética permanece aceitável e a progressão geral em direção a um curso de ação mais antiético passa despercebida. Um programa de TV leva essa ideia ao extremo na criação de um cenário onde pessoas comuns são impelidas a cometerem supostos assassinatos . As pessoas têm dificuldades em ver ou imaginar conseqüências que estão temporalmente distantes. Se eles tentarem imaginar essas conseqüências, elas são tão abstratas e especulativas que as pessoas não podem se conectar emocionalmente a elas. Hannah Arendt descreveu isso como um falta de imaginação moral. Assim, neste caso, o conhecimento sobre as conseqüências não leva a mudanças comportamentais. Se o atraso temporal entre uma decisão e suas consequências são grandes, a cegueira ética se torna mais provável. A progressão em pequenos passos é impulsionada por um fenômeno descrito como a escalada de compromisso . As pessoas tendem a continuar um curso de ação, uma vez tomada, mesmo que suas decisões anteriores possam parecer ruins. A razão para isso é que se as pessoas investiram tempo, dinheiro ou outros recursos em uma decisão, isso acaba criando a impressão de existem custos irrecuperáveis. (ver falácia dos custos irrecuperáveis ) Porque Compliance não funciona Existe uma tendência no mundo corporativo de promover estratégias que fazem uso da conformidade ou compliance para impedir que sujeitos ou organizações tomem ações antiéticas. Em geral essas estratégias ignoram a existência da cegueira ética ou a tratam de maneira superficial. Não é com conformidade que você combate cegueira ética, é com dissidência. Quando existe espaço para o contraditório, para diferentes frames, as decisões começam a ser tomadas levando em conta tons éticos e morais. Algumas estratégias podem introduzir essas divergências: Distribuir a autoridade com estruturas organizacionais que não fazem uso da cadeia de comando Trabalhar com altos níveis de transparência dentro da organização Compor equipes levando em conta a diversidade Adotar processos decisórios que integram diferentes perspectivas Promover um espaço seguro para as pessoas expressarem seus valores e opiniões de maneira autêntica Como consequência, práticas, políticas e decisões organizacionais são expostas a pessoas independentes e diferentes e, portanto, a múltiplas perspectivas, enfraquecendo rotinas e processos que geram a cegueira ética. O enquadramento rígido é mais provável de se desenvolver se existirem rígidas definições do que é certo e errado, e se opiniões alternativas são vozes suprimidas e críticas são silenciadas. Conclusão Nesse artigo me abstive de tomar uma posição normativa ou seja, do que é certo e errado nos atos e decisões que deflagraram escândalos na mídia. Mas apliquei um ponto de vista normativo em relação ao fenômeno da cegueira ética em si e seus fatores determinantes. A cegueira ética é o resultado de um processo de construção de sentido (sensemaking) que se desdobra ao longo do tempo durante o qual o enquadramento e pressões de contexto reforçam-se mutuamente e em última análise, transformam um ao outro. Quando cegas eticamente, mesmo pessoas com altos níveis de integridade podem se desviar de seus próprios valores. A melhor maneira de prevenir é atuar no design organizacional , criando um ambiente de abertura, segurança psicológica, autoridade distribuída e visão crítica. Se você quiser ajuda da Target Teal na jornada de repensar o design organizacional para que cegueira ética seja algo muito improvável de acontecer, vamos conversar .

Alguns dias atrás, num canal de discussão no Slack da Target Teal, postei uma reflexão sobre o fenômeno que chamei de "A-Gente-Tem-Que". Estou vivendo isso atualmente na eduK, uma startup brasileira autogerida com quem trabalho, e que se dedica a apoiar pessoas que desejam trabalhar por conta própria, vivendo a partir de suas paixões. Durante essa noite, após algumas discussões durante minha aula do Reinventando o RH no Rio, fiquei pensando no papel crítico, viabilizador, que a "auto responsabilização" tem na autogestão e na auto-organização de grupos. "A-Gente-Tem-Que" é um antipadrão que é o contrário disso. Se caracteriza pelo uso de um sujeito indefinido junto de uma exigência velada por um comportamento também pouco claro. É mais que apenas uma forma de se expressar, é uma forma de perceber as coisas. Um jeito de pensar que cria determinados comportamentos. Quando não me responsabilizo pelo que sinto, pelo que preciso ou pelo que escolho fazer, me torno alheio a mim mesmo. Não percebo como contribuo para a situação da qual reclamo. Quase como se fosse possível não fazer parte do que acontece comigo. "Odeio piadinhas preconceituosas" (mas rio por educação). "As pessoas ficam me dizendo todo o tempo o que devo fazer" (e eu acato porque não quero discutir). "Acho horrível isso que está acontecendo" (e me calo para não me expor). Eis que surge o antipadrão. Quando percebo que algo me inquieta, logo proponho que façamos algo. Nós, vós, eles. Tanto faz. Nem precisa ser algo claro, importa apenas estar no plural . Uma exigência silenciosa e genérica que quando ecoada cria uma pressão social que parece vir de lugar nenhum. Isso pode parecer me legitimar, me deixar mais seguro, tornar tudo mais relevante. #SóQueNão. "A gente devia cuidar melhor das pessoas". "A gente não devia ter feito isso". "A gente precisa dizer umas verdades por aqui". "Alguém tem que resolver isso ". "Vocês tem que mudar esse jeito de trabalhar". "Políticos não deviam ser corruptos”. "Deveriam nos respeitar mais" . A verdade é que essas falas só diluem responsabilidade. Não geram comprometimento. Inibem ação. Não mudam nada. Não chamo isso de "vitimização". Esse é um termo depreciativo e pouco preciso em relação ao fenômeno do qual estou falando. Nesses casos, não me vejo como uma vítima, ainda que me veja como uma parte não ativa no que está acontecendo. Ao perceber dessa forma, me vejo sem poder fazer qualquer coisa a respeito. Isso não é falta de maturidade . Não é preguiça de pensar. Não é comodismo. Ninguém acorda pela manhã e pensa "vou me isentar de tudo hoje". É uma percepção fragmentada da realidade. Uma crença de que as pessoas e os acontecimentos são coisas independentes e não estão relacionadas. Já me disseram que também há a situação oposta. Gente que acha que é responsável por tudo e por todos. Será mesmo que isso é o oposto? Quando acho que responsabilidade é uma coisa (em vez de "a forma de participar de algo") que se escolhe ou que se transfere, então se torna igualmente possível que eu tenha toda ou nenhuma responsabilidade pelo que acontece. "A-Gente-Tem-Que" é uma tentativa de fuga. Uma fuga de fazer parte do que acontece. Uma fuga impossível porque quando percebo já sou parte. E assumir essa parte é, justamente, o que possibilita fazer algo diferente. Se você chegou até aqui pensando “é verdade, as pessoas fazem muito isso”, você não entendeu meu ponto. Volte 5 casas e comece de novo. O texto é sobre você que, como eu, generaliza ou fala de fora do problema. Deixo um convite. Que tal substituir o “A-Gente-Tem-Que” por “Eu-Espero-Que” e “Eu-Me-Disponho-A”? Experimente isso por apenas um dia. Se for muito difícil, tente por um período menor ou, no mínimo, durante uma conversa. Vai ser esclarecedor, garanto ;-)

Acredito que a maioria das pessoas tem um chefe dentro delas. Não estou me excluindo desse grupo. Isso se explica pela maneira como somos criados. Nossa cultura está repleta deles e aprendemos muito cedo sobre a relação chefe-subordinado. Lembro de uma cena de minha infância. Um amigo, então com 9 anos, tinha acabado de receber sua primeira oportunidade de ser chefe. Ele tinha sido escolhido para ser o líder de uma matilha de lobinhos. Não pensou duas vezes e resolveu provar aquele poder instituído. Pediu para um coleguinha (com 7 anos!) para levantar uma pedra de uns 2kg acima de sua cabeça. A ordem foi seguida e um sorriso de satisfação maléfica surgiu no rosto de meu amigo. A brincadeira parou por aí e a próxima ordem foi de colocar a pedra de volta ao chão. Temos um chefe dentro de nós, mas nem todos somos psicopatas. Mesmo nos controlando, é fácil lembrar que o poder corrompe. Basta olhar para as manchetes dos jornais do mundo inteiro e ver o que há de comum entre elas. Neste momento, você pode estar pensando: Não quero ser um chefe todo poderoso, quero ser um gestor! Um líder! Um déspota esclarecido, um ditador do bem. Ok, vamos olhar para quais características, encontradas nos livros mais vendidos nas livrarias, são esperadas de um “gestor”: Líder inspirador Facilitador de processos Mediador de conflitos Desenvolvedor de talentos Animador de torcidas Líder servidor Expert na área técnica Sábio nas tomadas de decisão Comunicador exímio Planejador estratégico Coach profissional e pessoal Entregador de resultados Visionário Ok, ninguém consegue ser tudo isso ao mesmo tempo. Talvez por isso essa história de ser chefe, apesar de aprendermos desde criança a gostar, nos coloca como prova viva do Princípio de Peter , que diz: Em um sistema hierárquico, todo funcionário tende a ser promovido até ao seu nível de incompetência. Muito bem, então talvez você queira matar o chefe dentro de você. Seja porque você percebe a impossibilidade das pessoas serem bons chefes (razão prática) ou porque considera que ninguém deveria acumular tanto poder assim (motivação ética). O que importa é que existe um desejo de acabar com essa figura. Não é só isso, você não quer se submeter a um chefe, e as mesmas razões se aplicam. Segue minha receita, mas atenção! Não ofereço garantias, só posso falar a partir de minha experiência. Não existe uma sequência do que precisa ser feito. São apenas 3 estratégias que podem ser seguidas de maneira paralela. Reflita. Pare e pense muito sobre seus motivos e valores. Se seu desejo de matar seu chefe têm raiz apenas nas questões práticas, talvez o enterro demore muito para acontecer. Autoconhecimento é chave também para você entender onde os seus pequenos chefes se escondem e quais princípios, valores e hábitos são conflitantes. Sim, nós humanos somos um poço de incoerência. Estude. Sobre como as organizações podem existir sem esse papel que centraliza tanto poder. Você pode ler livros, assistir vídeos na internet, consultar pessoas, fazer workshops e buscar outras fontes. Só tome cuidado com as universidades, pois se lá existem tantos chefes, não será lá que você encontrará fartas referências sobre o assunto. Pratique. Não é apenas estudando e refletindo que você construirá novos hábitos e mudará modelos mentais. Você precisa encontrar um grupo de pessoas ou organização onde você possa aprender na prática como é trabalhar e conviver sem um chefe. Sim, exige prática. Mas viver com um chefe também exige, só que nós começamos a aprender desde cedo. É uma receita simples e que pode ser feita por qualquer um. Ah, e não pense que algo tão forte em nossa cultura e nossas cabeças não irá ressurgir quando estamos relaxados. Existem os chefes zumbis. Eu já vi... dentro de mim. Quer entender como você pode aprender mais sobre a extinção do papel do chefe? Participe do workshop GD², Gestão Distribuída e Governança Dinâmica.

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