Você já se sentiu como um personagem sem vontade própria em uma peça de teatro corporativa? Como se seus comportamentos e decisões fossem guiados por um roteiro invisível escrito por forças maiores, das quais você não tem controle?

Muitos dos fenômenos que observamos no dia a dia das empresas seguem padrões similares, quase como num filme que já assistimos várias vezes, apenas com elenco diferente.

Essa sensação de déjà vu revela a existência de estruturas profundas que influenciam os comportamentos dentro das organizações. São os chamados “arquétipos de sistemas”.

Os arquétipos de sistemas são uma compilação de padrões recorrentes em sistemas sociais. Ao descrever padrões que estão presentes em praticamente qualquer contexto social, nós podemos usar diagramas causais para descrever a estrutura desses eventos que todos nós experimentamos no nosso dia-a-dia.

Ao mapear esses arquétipos, conseguimos investigar as forças por trás de muitos dos desafios organizacionais. Isso é útil para desenhar intervenções mais assertivas, que lidam com os elementos estruturais dos problemas, e não apenas sintomas momentâneos.

Essa abordagem, desenvolvida por muitos autores diferentes e popularizada por Peter Senge em seu livro “A quinta disciplina”, utiliza o pensamento sistêmico e a dinâmica de sistemas para construir modelos que representam os processos, comportamentos e interações. É um mapa que nos ajuda a entender a estrutura por trás dos eventos que ocorrem nas organizações.

Senge utilizou uma abordagem do pensamento sistêmico chamada “Systems Dynamics”, que por sua vez foi desenvolvida por Jay Forrester e outros colegas do MIT. Esta abordagem faz uso de diagramas causais para construir modelos de sistemas de produção, processos, comportamentos e interações.

System Dynamics(SD) é uma das abordagens mais populares do pensamento sistêmico mundo afora. É tão popular que muita gente acha que Pensamento Sistêmico e SD são a mesma coisa.

Este artigo vai ser bem longo para um blog e ainda assim não vai cobrir nem um décimo do tema. Tentarei ser o mais breve possível.

Para compreender os arquétipos de sistemas nós vamos ter que aprender o basicão de loops causais. Eu vou cobrir os conceitos básicos e apresentar os arquétipos. No finalzinho eu deixo algumas ressalvas e críticas sobre essa abordagem. Vamos lá!

Feedback Loops

Os feedback loops, ou ciclos de retroalimentação, são elementos fundamentais na compreensão e análise de sistemas complexos. Esses loops ocorrem quando variáveis interagem entre si, criando um ciclo de influência mútua.

Existem dois tipos principais de feedback loops: os de reforço, também conhecidos como positivos, e os de balanceamento, também chamados de negativos.

Os loops de reforço amplificam um resultado ou ação inicial, levando a um aumento ainda maior desse resultado. Esses loops podem ser virtuosos, quando o resultado positivo inicial leva a efeitos adicionais que aumentam ainda mais esse resultado, ou viciosos, quando o resultado negativo inicial leva a efeitos adicionais que pioram ainda mais esse resultado.

Já os loops de balanceamento descrevem tentativas de adaptação ou resolução de problemas dentro de um sistema. Esses loops podem ser estabilizantes, buscando restaurar e regenerar o sistema, ou estagnantes, levando a um declínio e degeneração do sistema.

A classificação de um loop como virtuoso, vicioso, estagnante ou estabilizante depende da perspectiva do observador e do que é considerado como restaurador ou prejudicial para o sistema.

Feedback positivo ou de reforço

Um feedback loop de reforço ou positivo é um processo em que um resultado ou ação inicial é amplificado ou reforçado, levando a um aumento ainda maior desse resultado ou ação. Nesse tipo de loop, o resultado inicial causa um efeito que aumenta a probabilidade de ocorrência desse resultado novamente no futuro. Isso cria um ciclo contínuo de reforço, em que cada repetição do resultado inicial leva a um aumento ainda maior desse resultado.

Um loop de reforço virtuoso ocorre quando um resultado positivo inicial leva a efeitos adicionais que aumentam ainda mais esse resultado positivo. Um exemplo de loop de reforço virtuoso seria o seguinte: quando uma pessoa tem acesso a uma boa educação, ela adquire conhecimentos e habilidades que aumentam suas oportunidades de emprego e renda. Com um emprego melhor remunerado, essa pessoa pode investir em uma educação ainda melhor para si mesma ou para seus filhos, criando um ciclo contínuo de melhoria educacional e social.

Por outro lado, um loop de reforço vicioso ocorre quando um resultado negativo inicial leva a efeitos adicionais que pioram ainda mais esse resultado negativo. No exemplo anterior, um loop de reforço vicioso seria o seguinte: quando uma pessoa não tem acesso adequado à educação de qualidade, ela pode ficar limitada em termos de oportunidades de emprego e renda. Com menos recursos financeiros, essa pessoa pode não conseguir investir em uma educação melhor para si mesma ou para seus filhos, perpetuando a falta de acesso à educação e a desigualdade social.

A clasificação, no entanto, depende do observador e como este escolhe olhar para o modelo.

Feedback negativo ou de balanceamento

Um loop de balanceamento ou negativo descreve uma tentativa de adaptação ou resolução de problemas dentro de um sistema. Esse tipo de loop indica que uma mudança está tentando se manifestar.

Esses loops podem ser estabilizantes, buscando restaurar e regenerar o sistema, ou estagnantes, levando a um declínio e degeneração do sistema.

É importante ressaltar que um sistema real nunca alcança um equilíbrio estável, pois isso implicaria em um sistema morto e artificial. Sistemas sociais são intersubjetivos e operam em um estado de não-equilíbrio dinâmico. A classificação de um loop como estabilizante ou estagnante depende da perspectiva do observador e do que é considerado como restaurador ou prejudicial para o sistema.

Um exemplo de loop estabilizante pode ser observado na regulação da temperatura corporal. Quando a temperatura do corpo aumenta, o organismo inicia mecanismos de resfriamento, como a produção de suor. Isso reduz a temperatura corporal, o que leva a uma diminuição da produção de suor. Esse processo de autorregulação mantém a temperatura corporal dentro de uma faixa saudável e estável.

Por outro lado, um exemplo de loop estagnante pode ser encontrado na poluição ambiental. Quando a poluição aumenta, ela causa danos ao meio ambiente e à saúde das pessoas. No entanto, em alguns casos, as indústrias podem resistir a mudanças para reduzir a poluição devido a custos financeiros ou interesses políticos. Isso resulta em um ciclo contínuo de poluição e danos, sem uma resolução efetiva do problema.

Representando loops graficamente

Os feedback loops podem ser representados em diagramas causais usando setas que indicam a direção da influência entre as variáveis. Por exemplo, uma seta que aponta de A para B indica que A afeta B.

Um loop, ou diagrama causal, pode ser representado graficamente conectando variáveis com setas e sinais de + ou -. Essa imagem abaixo ilustra as quatro formas mais comuns de desenhar loops causais.

Todas essas notações estão dizendo a mesma coisa. Eu prefiro a primeira da esquerda pra direita porque oferece uma leitura que deixa mais nítido qual é a direção da energia no sistema. Mas, obviamente, todas estão corretas.

Essa notação pode ser lida da seguinte forma:

Aqui nesse artigo vamos utilizar apenas esta notação, que às vezes é chamada de “diagrama de loop causal”. Isso é diferente de um diagrama de estoque e fluxo, onde as variáveis de estoque e fluxo possui símbolos específicos.

Esses loops são usados para fazer uma modelagem qualitativa de fenômenos sociais. Os modelos de estoque e fluxo permitem fazer modelagens quantiativas onde você pode gerar gráficos de como o sistema se compota no decorrer do tempo usando funções não lineares.

Considerando a complexidade dos sistemas sociais e os fenômenos que observamos no campo do design organizacional, não vejo muito valor em fazer modelagens quantitativas.

A ideia aqui é usar os loops ausais como uma ferrameneta de modelagem qualitativa para contar histórias sobre os sistemas sociais e os fenômenos que observamos.

Este será, portanto, o escopo desse artigo.

Os Arquétipos

Vou falar aqui de oito arquétipos de sistemas, excluindo os loops de balanceamento e reforço que já foram mencionados, que nos ajudam a compreender uma série de fenômenos organizacionais. Outros arquétipos já foram mapeados, mas esses aqui são os mais populares e oferecem aprendizados imediatos sobre algumas situações. Você provavelmente será capaz de relacionar esses arquétipos com a sua experiência sem muito esforço.

Gene Bellinger fez o trabalho incrível de mapear 15 arquétipos e fazer simulações que mostram como eles se comportam com gráficos animados

Veja o material dele para mais informações.

Objetivos Flutuantes

Em um cenário de objetivos flutuantes, quando um objetivo é estabelecido, cria-se um vão entre a realidade desejada e a realidade atual. Quanto maior é essa diferença, maior é a pressão para reduzir o escopo do objetivo. Isso resulta em um loop de balanceamento, onde o objetivo inicial é reduzido. Por outro lado, quanto maior é a diferença entre a realidade desejada e atual, mais ações são tomadas para reduzir esse vão. No entanto, há um intervalo de tempo entre a implementação das ações corretivas e os sinais de melhoria no sistema. Em momentos de pressão, é comum reduzir o objetivo em vez de aguardar os efeitos das ações corretivas. Familiar pra você?

Exemplos

1. Uma empresa estabelece uma meta de aumentar sua participação de mercado em 10%. No entanto, à medida que a pressão aumenta para alcançar essa meta, a empresa decide reduzir o escopo do objetivo para apenas 5%.
2. Um departamento de vendas define uma meta de aumentar as vendas em 20%. Conforme o tempo passa e as vendas não atingem o objetivo, a pressão aumenta para reduzir a meta para 10%.
3. Uma equipe de desenvolvimento de software estabelece um objetivo de lançar um novo produto em um prazo de seis meses. À medida que o prazo se aproxima e a equipe enfrenta desafios técnicos e de recursos, a pressão para reduzir o escopo do produto aumenta, resultando em um lançamento com menos funcionalidades do que o inicialmente planejado.

Problemas relacionados a este arquétipo

1. Falta de direção: as pessoas podem se sentir desmotivadas e confusas sobre o que realmente estão trabalhando para alcançar.
2. Perda de confiança: se os objetivos são constantemente reduzidos, isso pode levar à perda de confiança dos stakeholders, como clientes, investidores ou parceiros de negócios.
3. Pressão constante: as pessoas podem se sentir constantemente sobrecarregadas e estressados ​​para atingir metas cada vez mais reduzidas.
4. Baixa qualidade do trabalho: quando os objetivos são constantemente reduzidos, pode haver uma tendência de priorizar a conclusão rápida em detrimento da qualidade do trabalho.

Para refletir

O arquétipo de objetivos flutuantes geralmente se manifesta nas organizações devido à fixação em práticas baseadas na predição e controle. As organizações tendem a criar planos de ação detalhados e estabelecer metas rígidas, com a expectativa de que tudo ocorra conforme o planejado.

No entanto, essa abordagem muitas vezes contribui para o loop de objetivos flutuantes, pois as incertezas e imprevistos do ambiente organizacional podem levar a desvios dos planos originais.

Por outro lado, a abordagem de experimentação com ciclos curtos de feedback, baseada na ideia de sentir e responder, é mais eficaz para lidar com esse arquétipo. Em vez de tentar prever e controlar tudo, essa abordagem permite que as organizações se adaptem rapidamente às mudanças e aprendam com os resultados das ações tomadas.

Prever e Controlar	Sentir e Responder
Baseada em previsões e planos detalhados	Baseada em experimentação e aprendizado contínuo
Rígida e inflexível	Adaptável e Responsiva
Foco na execução do plano original	Foco na adaptação e melhoria contínua
Dificuldade em lidar com incertezas e imprevistos	Capacidade de responder rapidamente a mudanças
Pode levar ao loop de objetivos flutuantes	Ajuda a evitar o loop de objetivos flutuantes

Escalada

Esse arquétipo descreve a dinâmica em que uma pessoa, time ou organização aumenta suas atividades e esforços para obter melhores resultados em relação aos outros. À medida que os resultados melhoram, eles são recompensados ​​com mais recursos e apoio, o que os encoraja a continuar escalando seus esforços. No entanto, essa escalada pode levar a uma competição desenfreada, onde todos estão tentando superar uns aos outros, levando a um esgotamento dos recursos disponíveis e, eventualmente, a um declínio geral dos resultados. Esse arquétipo destaca a importância de equilibrar a competição saudável com a cooperação e a busca de soluções sustentáveis a longo prazo.

Exemplos

1. Equipes de vendas: Cada equipe busca superar as metas de vendas estabelecidas, intensificando suas atividades de prospecção, negociação e fechamento de negócios. À medida que uma equipe obtém mais sucesso e resultados, ela pode receber mais recursos, como um orçamento maior para marketing ou contratação de mais vendedores. Isso cria uma competição interna entre as equipes de vendas, levando a uma escalada de esforços para obter melhores resultados e superar as outras equipes.
2. Departamentos de pesquisa e desenvolvimento: Cada departamento busca desenvolver produtos ou serviços inovadores que superem a concorrência e atendam às necessidades dos clientes. À medida que um departamento obtém sucesso em lançar produtos bem-sucedidos, ele pode receber mais recursos e apoio da organização. Isso leva a uma escalada de atividades de pesquisa e desenvolvimento, com cada departamento tentando superar os outros em termos de inovação e lançamento de novos produtos.
3. Setor financeiro: Bancos e instituições financeiras estão constantemente buscando aumentar seus lucros e expandir suas operações. Eles competem entre si para atrair mais clientes, oferecer melhores serviços e obter maiores retornos sobre o investimento. Essa escalada pode levar a práticas arriscadas, como empréstimos excessivos ou investimentos de alto risco, que podem resultar em crises financeiras, como a crise de 2008.

Problemas relacionados a este arquétipo

1. Competição desenfreada: O arquétipo da escalada pode levar a uma competição intensa dentro das organizações, onde as equipes ou departamentos estão constantemente tentando superar uns aos outros.
2. Esgotamento de recursos: À medida que as atividades são intensificadas na busca por melhores resultados, há o risco de esgotar os recursos disponíveis.
3. Foco excessivo em resultados imediatos: O arquétipo da escalada pode levar as organizações a se concentrarem apenas em resultados de curto prazo, em vez de buscar soluções sustentáveis a longo prazo.
4. Falta de cooperação e compartilhamento de conhecimento: Quando a competição é intensa, as equipes ou departamentos podem se tornar relutantes em compartilhar conhecimento e colaborar uns com os outros.

Para refletir

O arquétipo da escalada geralmente se manifesta nas organizações devido à lógica de avaliação de desempenho, mecanismos de incentivos, estabelecimento de metas e relações de poder. Quando as avaliações de desempenho são baseadas apenas em resultados quantitativos, como vendas ou lucros, as equipes ou indivíduos são incentivados a intensificar suas atividades para obter melhores resultados e superar os outros. Os mecanismos de incentivos, como bônus ou promoções, também podem reforçar essa competição desenfreada. Além disso, o estabelecimento de metas agressivas e a existência de relações de poder hierárquicas podem criar uma pressão adicional para escalada de atividades.

Para evitar os problemas associados a esse arquétipo, as organizações podem adotar abordagens mais equilibradas na avaliação de desempenho, considerando não apenas os resultados quantitativos, mas também a qualidade do trabalho, a colaboração e o impacto a longo prazo. Os mecanismos de incentivos podem ser projetados de forma a promover a cooperação e o compartilhamento de conhecimento, em vez de apenas recompensar os resultados individuais.

Tiro pela culatra

O arquétipo de sistema “tiro pela culatra” é uma dinâmica na qual uma solução temporária, conhecida como “gambiarra”, é aplicada para resolver um sintoma de um problema, mas acaba causando consequências inesperadas a longo prazo. Essa abordagem de curto prazo pode parecer eficaz inicialmente, mas acaba exacerbando o problema subjacente ao invés de resolvê-lo de forma sustentável. A tentativa de corrigir um problema acaba piorando a situação. Esse arquétipo destaca a importância de identificar e abordar os aspectos estruturais relacionados aos problemas que enfrentamos, ao invés de simplesmente tratar os sintomas de forma superficial.

Exemplos

1) Uma empresa está enfrentando problemas de produtividade em sua linha de produção. Para resolver isso, eles decidem contratar mais funcionários temporários para aumentar a capacidade de produção. No curto prazo, a produtividade melhora, mas a longo prazo, a empresa percebe que os funcionários temporários não estão tão bem treinados quanto os funcionários regulares, o que leva a um aumento nos erros de produção e na insatisfação dos clientes.

2) Uma organização está enfrentando problemas de comunicação entre os departamentos. Para resolver isso, eles implementam um software de gerenciamento de projetos que visa melhorar a colaboração e a troca de informações. No início, a comunicação entre os departamentos melhora, mas com o tempo, os funcionários começam a depender excessivamente do software, deixando de lado a comunicação pessoal e a resolução de problemas de forma colaborativa.

3) Uma empresa está enfrentando problemas de satisfação do cliente devido a atrasos na entrega dos produtos. Para resolver isso, eles decidem aumentar a velocidade de produção, acelerando o processo de fabricação. No curto prazo, os atrasos diminuem, mas a longo prazo, a qualidade dos produtos começa a ser comprometida devido à pressa e à falta de atenção aos detalhes.

Problemas relacionados

1) Soluções paleativas: O arquétipo de sistema “tiro pela culatra” muitas vezes leva a soluções temporárias para os problemas, em vez de abordar as causas subjacentes.

2) Agravamento do problema: Ao aplicar uma solução rápida e superficial, o problema subjacente pode ser agravado a longo prazo.

3) Efeito dominó: O arquétipo “tiro pela culatra” pode desencadear uma série de consequências indesejadas em outros aspectos do sistema. Por exemplo, ao aplicar uma gambiarra em um departamento específico de uma organização, pode-se criar problemas em outros departamentos ou áreas relacionadas, afetando negativamente a eficiência e a colaboração geral.

4) Perda de confiança: Quando uma organização recorre a soluções temporárias e gambiarras para resolver problemas, isso pode resultar em uma perda de confiança dos funcionários, clientes e partes interessadas.

Para Refletir

Esse arquétipo geralmente se manifesta quando há uma fixação por soluções rápidas e métodos de investigação e intervenção baseados excessivamente em pesquisa quantitativa e técnicas de resolução de problemas lineares, como os 5 porquês, diagramas de Ishikawa e outros. Esses métodos tendem a ignorar a intersubjetividade, instabilidade e complexidade do tecido social das organizações.

Ao se concentrar apenas em dados quantitativos e técnicas lineares, as organizações podem negligenciar as dinâmicas sociais, as relações interpessoais e os fatores subjetivos que influenciam os problemas e suas soluções. Isso pode levar a uma compreensão superficial dos problemas e a soluções que não abordam as questões estruturais relacionadas ao problema.

Sucesso para os preferidos

O arquétipo de sistema “sucesso para os preferidos” refere-se a um fenômeno em que indivíduos ou organizações que já estão em uma posição de vantagem tendem a receber ainda mais benefícios e oportunidades, enquanto aqueles que estão em desvantagem têm dificuldade em superar essa situação. Isso ocorre porque o sucesso inicial cria um ciclo de retroalimentação positiva, onde os recursos e as oportunidades são direcionados para os que já estão em uma posição privilegiada, aumentando ainda mais sua vantagem. Essa dinâmica pode levar a um aumento das desigualdades e dificultar a mobilidade social e a igualdade de oportunidades.

Este é o arquétipo que representa o fenômeno da concentração de recursos, onde os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres.

Exemplos

1) Promoção interna: Em muitas organizações, é comum que os funcionários que já estão em posições de destaque ou que têm conexões com pessoas influentes dentro da empresa tenham mais chances de serem promovidos. Isso ocorre porque eles já têm acesso a recursos e oportunidades que os demais funcionários não possuem, o que reforça sua posição de sucesso e dificulta a ascensão dos demais.
2) Acesso a financiamento: No mundo dos negócios, empresas que já têm um histórico de sucesso e um bom relacionamento com instituições financeiras têm mais facilidade em obter financiamentos e investimentos para expandir seus negócios. Isso cria uma vantagem competitiva, pois essas empresas podem investir em novos projetos e expandir suas operações, enquanto as empresas menos favorecidas têm dificuldade em obter os recursos necessários para crescer.
3) Aquisição de talentos: Organizações bem-sucedidas e reconhecidas no mercado têm mais facilidade em atrair e reter talentos qualificados. Isso ocorre porque essas empresas possuem uma reputação positiva, oferecem melhores salários e benefícios. Essa preferência por parte dos profissionais talentosos reforça o sucesso da organização, uma vez que ela tem acesso a uma equipe qualificada, enquanto outras organizações com menos recursos e reconhecimento enfrentam dificuldades em atrair e reter talentos de alto nível.

Problemas relacionados

1) Desigualdade de oportunidades: O arquétipo “sucesso para os preferidos” contribui para a perpetuação de desigualdades dentro das organizações, onde aqueles que já estão em uma posição privilegiada têm mais chances de receber recursos e oportunidades, enquanto outros são deixados para trás.

2) Falta de diversidade: Como o sucesso inicial tende a beneficiar os que já estão em uma posição privilegiada, isso pode levar a uma falta de diversidade dentro das organizações. Grupos minoritários ou pessoas com origens diferentes podem ter menos chances de serem reconhecidos e promovidos, o que resulta em uma falta de representatividade e perspectivas variadas dentro da empresa.

3) Baixa motivação e engajamento: Quando os funcionários percebem que o sucesso é direcionado apenas para os preferidos, isso pode levar a uma diminuição da motivação e do engajamento. Aqueles que não são considerados preferidos podem sentir-se desvalorizados e desmotivados, o que afeta seu desempenho e comprometimento com a organização.

4) Perda de talentos: A falta de igualdade de oportunidades e a preferência pelos já bem-sucedidos podem levar à perda de talentos valiosos dentro da organização. Funcionários talentosos e ambiciosos podem buscar oportunidades em outras empresas que ofereçam um ambiente mais justo e igualitário, resultando em uma perda de capital humano e conhecimento para a organização.

Para refletir

O arquétipo “sucesso para os preferidos” se manifesta nas organizações devido a uma combinação de fatores, como desigualdades estruturais, vieses inconscientes e padrões de promoção baseados em relações pessoais. Para resolver e evitar esses problemas, é necessário abordar a via estrutural dos artefatos culturais. Isso envolve a implementação de políticas e práticas que promovam a igualdade de oportunidades e a adoção de processos de recrutamento e promoção baseados em critérios objetivos. Além disso, é importante criar mecanismos de monitoramento e transparência para que as decisões relacionadas a recursos e oportunidades sejam tomadas de forma justa e equitativa, levando em consideração as necessidades e potenciais de todos os membros da organização.

Hostilidade acidental

O arquétipo da Hostilidade Acidental se refere a uma dinâmica em que diferentes partes de um sistema, inicialmente não hostis, acabam se tornando adversárias devido a um ciclo de ações e reações negativas. Essa hostilidade é considerada acidental, pois não é intencional, mas sim resultado de um padrão de comportamento que se retroalimenta. Isso ocorre por meio de um loop em que ação de um grupo é percebida como uma ameaça pelo outro, levando a uma resposta defensiva, que por sua vez é vista como uma provocação adicional pelo primeiro grupo.

Exemplos

1. Departamentos em Conflito: Imagine uma organização onde o departamento de vendas está focado em atingir metas de vendas a qualquer custo, enquanto o departamento de produção está preocupado com a qualidade e eficiência da produção. Sem uma comunicação clara e transparência, esses departamentos podem se tornar adversários acidentais, com cada um culpando o outro por problemas e atrasos.
2. Competição Interna: Em um ambiente de trabalho altamente competitivo, onde as promoções e reconhecimentos são escassos, os colaboradores podem se tornar adversários acidentais. Eles podem começar a sabotar uns aos outros, esconder informações ou até mesmo roubar créditos para se destacarem. Essa hostilidade acidental pode prejudicar a colaboração e a produtividade da equipe.
3. Entre gestores e funcionários: Gestores podem impor regras rígidas de controle e monitoramento dos funcionários para aumentar a produtividade. Os funcionários se sentem microgerenciados e frustrados, então propositalmente trabalham em ritmo mais lento. Em resposta, os gestores aumentam as pressões e controles. Isso leva a uma relação tóxica e improdutiva.

Problemas Relacionados

1) Falta de colaboração e trabalho em equipe: Quando as partes envolvidas se tornam adversárias acidentalmente, a colaboração e o trabalho em equipe são prejudicados. Isso pode levar a uma falta de comunicação, compartilhamento de informações e cooperação entre os membros da organização.

2) Baixa produtividade e eficiência: A hostilidade acidental pode levar a um ambiente de trabalho tóxico, onde as pessoas estão mais focadas em se proteger e “ganhar” do que em realizar suas tarefas de forma eficiente.

3) Desmotivação e insatisfação dos colaboradores: Quando os colaboradores se veem envolvidos em conflitos acidentais, isso pode levar a uma sensação de desmotivação e insatisfação.

4) Retenção de talentos e alta rotatividade: A hostilidade acidental pode criar um ambiente de trabalho desagradável e estressante, o que pode levar as pessoas a procurarem oportunidades em outras organizações.

Para Refletir

Existem alguns fatores estruturais do design organizacional que contribuem para a manifestação do arquétipo da Hostilidade Acidental. Um desses fatores é a falta de comunicação efetiva e transparente entre os diferentes departamentos ou equipes dentro da organização. Quando as informações não são compartilhadas de maneira adequada, surgem mal-entendidos e interpretações equivocadas, o que pode levar ao surgimento de hostilidade acidental.

Outro fator é a falta de alinhamento de metas e objetivos entre as diferentes partes da organização. Se cada departamento ou equipe estiver focado apenas em suas próprios interesses e não houver uma visão compartilhada do propósito geral da organização, é mais provável que ocorram conflitos e hostilidade acidental.

Para resolver ou prevenir a manifestação desse arquétipo, é importante implementar algumas medidas estruturais. Em primeiro lugar, é fundamental estabelecer canais de comunicação claros e eficientes entre os diferentes departamentos ou equipes. Isso pode incluir reuniões regulares, compartilhamento de informações e abordagens de gestão à vista.

Transferência do Fardo

O arquétipo Transferência de Fardo ocorre quando uma solução de curto prazo é tomada para resolver um problema, mas essa solução apenas transfere o fardo para outra parte do sistema. a solução rápida acaba tendo efeitos colaterais, que vão diminuir a chance de uma solução que poderia realmente dissolver o problema surgir. O problema é que a solução real leva tempo para mostrar resultado, por isso as pessoas normalmente optam por soluções rápidas.

Exemplos

1) Excesso de produção: Muitas organizações buscam um crescimento constante e, para isso, aumentam sua produção de forma desenfreada. No entanto, esse aumento pode ultrapassar a capacidade de absorção do mercado, resultando em estoques excessivos, desperdício de recursos e prejuízos financeiros.

2) Esgotamento de recursos naturais: Algumas organizações dependem de recursos naturais para sua produção, como água, energia ou matérias-primas. Quando esses recursos são explorados sem considerar seus limites, pode ocorrer o esgotamento, prejudicando a continuidade das operações e gerando impactos negativos no meio ambiente.

3) Crescimento descontrolado: Em busca de expansão, algumas organizações podem crescer de forma descontrolada, sem considerar os limites internos de capacidade e recursos. Isso pode levar a problemas como falta de infraestrutura adequada, sobrecarga de funcionários, queda na qualidade dos produtos ou serviços e perda de clientes.

Problemas Relacionados

1) Falta de responsabilidade: Quando as pessoas transferem o fardo para outros, elas evitam assumir a responsabilidade por suas ações e decisões, o que pode levar a uma falta de prestação de contas e uma cultura de culpar os outros.
2) Sobrecarga de trabalho: A transferência de fardo pode resultar em uma sobrecarga de trabalho para a parte que recebe a responsabilidade adicional, levando a um aumento do estresse e possíveis atrasos nas atividades.
3) Ciclo de problemas recorrentes: Ao transferir o problema para outra parte do sistema, o problema não é resolvido de forma efetiva, apenas adiado ou deslocado. Isso pode resultar em problemas que continuam a surgir repetidamente, sem que haja uma solução permanente.
4) Custos maiores no longo prazo: Quando ocorre a transferência do fardo, muitas vezes é adotada uma solução de curto prazo que pode parecer mais econômica inicialmente. No entanto, essa solução pode resultar em custos maiores no longo prazo.

Para Refletir

O problema da transferência do fardo dentro das organizações pode ocorrer devido a diversos motivos, incluindo questões estruturais, políticas e a falta de responsabilização.

Em relação às questões estruturais, algumas organizações podem ter estruturas hierárquicas rígidas, onde a tomada de decisões e a atribuição de responsabilidades são centralizadas em poucas pessoas. Isso pode levar a uma cultura de transferência do fardo, onde os funcionários se sentem desencorajados a assumir responsabilidades e tomar decisões, pois acreditam que não têm autoridade para fazê-lo.

Por exemplo, se uma empresa possui uma política de incentivos baseada apenas em resultados de curto prazo, os funcionários podem se sentir pressionados a tomar decisões que aliviem o fardo imediato, mesmo que isso signifique transferir problemas para outras partes do sistema. Da mesma forma, acordos contratuais com fornecedores ou parceiros podem incentivar a transferência do fardo, se não houver cláusulas claras que definam as responsabilidades de cada parte.

Para lidar com esse problema, é necessário promover mudanças estruturais, políticas e culturais dentro da organização. Isso inclui a criação de estruturas onde a tomada de decisões e a responsabilidade são distribuídas de forma mais ampla. Além disso, é importante mudar as políticas de incentivos, para que elas não foquem apenas em resultados imediatos.

Limites para o crescimento

O arquétipo “limites para o crescimento” refere-se à ideia de que, em um sistema, há limites naturais que impedem o crescimento contínuo e ilimitado. Esses limites podem ser físicos, como recursos naturais finitos, ou sociais, como a capacidade de absorção de um mercado. Muitas vezes, as organizações e sociedades ignoram esses limites e buscam um crescimento constante, o que pode levar a consequências negativas, como a exaustão de recursos ou a instabilidade econômica.

Problemas Relacionados

1) Exaustão de recursos: Ao ignorar os limites para o crescimento, as organizações podem esgotar recursos naturais de forma insustentável, levando a problemas como escassez de matéria-prima, aumento de custos e dependência excessiva de fornecedores.

2) Instabilidade financeira: O crescimento descontrolado, sem considerar os limites do mercado, pode levar a uma saturação do mesmo, resultando em queda nas vendas e instabilidade financeira para a organização. Isso pode levar a demissões, redução de investimentos e até mesmo falência.

3) Desperdício de recursos: Quando as organizações não levam em conta os limites para o crescimento, podem ocorrer situações de excesso de produção ou estoques, resultando em desperdício de recursos, como matérias-primas, energia e tempo dos funcionários.

4) Sobrecarga de funcionários: Quando as organizações buscam um crescimento contínuo sem considerar os limites, pode ocorrer uma sobrecarga de trabalho para os funcionários. Isso pode levar a altos níveis de estresse, esgotamento e queda na produtividade. Além disso, a falta de recursos adequados para acompanhar o crescimento pode resultar em uma distribuição desigual de tarefas e responsabilidades, prejudicando o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Para Refletir

Vários fatores podem contribuir para a manifestação do arquétipo “limites para o crescimento” nas organizações. Um deles é a pressão por resultados de curto prazo, que muitas vezes leva as organizações a buscar um crescimento contínuo e rápido, sem considerar os limites existentes. A falta de consideração sobre a importância da sustentabilidade e do equilíbrio entre crescimento e preservação também pode contribuir para a manifestação desse arquétipo. Por fim, a competição acirrada no mercado e a busca por vantagem competitiva podem levar as organizações a ignorar os limites para o crescimento, na tentativa de se destacarem e conquistarem uma fatia maior do mercado.

Tragédia dos Comuns

A tragédia dos comuns é um arquétipo que ilustra a exploração de recursos compartilhados de forma egoísta e insustentável. Quando indivíduos ou grupos agem apenas em seu próprio interesse, eles acabam esgotando os recursos disponíveis para todos. Isso ocorre porque cada parte busca maximizar seus próprios benefícios, sem levar em conta o impacto negativo que isso pode ter no longo prazo. A tragédia dos comuns destaca a importância da cooperação e da gestão sustentável dos recursos para evitar a degradação dos recursos partilhados.

Este é um conceito clássico da ciência econômica, originalmente proposto pelo ecologista Garrett Hardin em 1968. Normalmente está associado a uma análise de como os recursos naturais estão sendo esgotados pela falta de políticas que regulam o crescimento econômico.

Mas se você considera que o que chamamaos de “recurso” pode ser algo como a carga de trabalho, a atenção, o espaço de fala e o poder e a autoridade, podemos ver este arquétipo bastante presente no dia a dia das organizações.

Exemplos

Em determinada empresa, as reuniões entre os gerentes de diferentes áreas frequentemente se tornam uma disputa pelo tempo de fala. Cada gerente busca dominar a conversa para defender os interesses e necessidades de sua própria área. O espaço de fala acaba se tornando um recurso limitado, que todos desejam controlar o máximo possível.

Além disso, cada área busca alocar a maior parte possível do orçamento e dos recursos humanos disponíveis em benefício próprio. Isso leva a uma sobrecarga de algumas equipes, que precisam compensar a falta de pessoal e investimento.

Essa competição pelo tempo de fala e recursos dentro da organização exemplifica o arquétipo da “tragédia dos comuns”. Ao priorizar os interesses imediatos de cada área, a organização como um todo acaba prejudicada, com tomadas de decisão centralizada e desequilíbrio na alocação de recursos.

Problemas Relacionados

1. Competição interna: ao competir por recursos, cada área prioriza seus próprios interesses, perdendo a visão do todo e dos objetivos organizacionais compartilhados.
2. Desperdício de recursos: a competição pode levar ao desbalanceamento e à má alocação de recursos, como contratação excessiva em algumas áreas e escassez em outras.
3. Desmotivação dos funcionários: o desequilíbrio entre áreas sobrecarregadas e ociosas pode gerar frustração e desmotivação entre os funcionários.
4. Conflitos interpessoais: a competição pode gerar atritos e conflitos entre profissionais ou equipes, prejudicando o trabalho em grupo e a colaboração.

Para Refletir

A tragédia dos comuns frequentemente emerge devido a desequilíbrios de poder e falhas nas relações sociais dentro das empresas. Muitas vezes, certos grupos ou indivíduos em posições de influência manipulam recursos e processos decisórios em benefício próprio. Além disso, a falta de transparência e mecanismos democráticos de gestão de recursos abre espaço para competição predadora e egoísmo. Essas questões estruturais perpetuam privilégios, desigualdades e um individualismo exacerbado.

Árvore de arquétipos

O que eu acho interessante na abordagem de arquétipos de sistemas é que você aprende a identificar rapidamente algumas situações no seu dia a dia organizacional e na sociedade como um todo que parecem ter uma estrutura familiar.

Além de ser uma ótima forma de aprender sobre loops causais, esses arquétipos também oferecem uma forma bastante convicente de apresentar problemas estruturais para as pessoas.

Em um mundo onde tudo é apenas “uma questão de mindset” e as pessoas ainda fazem 5 porquês, os loops causais atuam como poderosas ferramentas para ilustrar fenômenos como a não linearidade, instabilidade e complexidade.

O diagrama abaixo mostra as interações entre os arquétipos e foi adaptado do trabalho de Michael Goodman e Art Klien num artigo publicado no The Systems Thinker em Janeiro de 1993.

Uma visão crítica dos Arquétipos de Sistemas

A abordagem de arquétipos de sistemas, apesar de útil para ilustrar certos padrões recorrentes, apresenta algumas limitações importantes:

• Pressupõe que os sistemas sociais operam de acordo com dinâmicas relativamente previsíveis e deterministas, quando na verdade são sistemas complexos e caóticos.
• Baseia-se em modelos simplificados da realidade, o que nem sempre captura toda a complexidade dos fenômenos sociais.
• Tem um viés funcionalista, pressupondo a existência de um equilíbrio e harmonia natural nos sistemas, quando na verdade há conflitos e contradições que não podem ser capturados com loops causais.
• Desconsidera questões de agência, poder, política e valores que moldam as dinâmicas sociais. Assume um comportamento relativamente passivo e previsível dos atores sociais.
• Metodologicamente, parte de generalizações excessivas com base em analogias superficiais entre sistemas de natureza muito distinta.
• Epistemologicamente, reflete uma visão positivista e objetivista da realidade social, negligenciando sua complexidade e caráter intersubjetivo.
• Ao se concentrar excessivamente em padrões, perde de vista as singularidades e especificidades dos contextos sociais.

Portanto, apesar de ser uma ferramenta heurística interessante, os arquétipos de sistemas devem ser vistos com cautela, reconhecendo suas limitações para compreender e intervir na complexidade inerente aos sistemas sociais. Uma postura crítica e reflexiva sobre seus pressupostos e implicações é fundamental.

Apesar das limitações, os arquétipos de sistemas ainda podem ser ferramentas valiosas para mapear sistemas complexos e compreender fenômenos sociais, desde que utilizados com uma postura crítica e reflexiva. Alguns benefícios dessa abordagem:

• Oferece modelos simples e elegantes que sintetizam padrões complexos de forma acessível e intuitiva. Isso ajuda a comunicar insights sobre a dinâmica dos sistemas.
• Os diagramas causais fornecem uma representação visual poderosa das inter-relações e loops que moldam os sistemas.
• Pode revelar conexões e efeitos não-lineares que de outra forma seriam difíceis de perceber.
• Fornece um vocabulário e conjunto de conceitos que facilitam o diálogo sobre questões sistêmicas.
• Apesar das simplificações, captura aspectos importantes da complexidade, como loops, efeitos colaterais, dinâmicas não-lineares e limites de crescimento.
• Tem grande apelo junto a gestores, executivos e agilistas por apresentar os problemas de forma concreta, visual e pragmática.

Portanto, com as devidas precauções, os arquétipos ainda são uma ferramenta eficiente para iniciar uma investigação sistêmica, identificar pontos de alavancagem e engajar as partes interessadas. O desafio é complementar essa abordagem com perspectivas críticas, análises de poder, visões não-funcionalistas e metodologias participativas. Dessa forma, podemos usufruir dos benefícios da modelagem de sistemas sem cair em simplificações ingênuas.

Um convite

Nós não acreditamos em soluções milagrosas para problemas complexos. Intervimos na cultura escutando as pessoas e fazendo experimentos de intervenções. Os feedbacks recebidos a partir dessas intervenções geram novas histórias e novas intervenções, e assim a cultura se transforma. 

Não trabalhamos com produtos de prateleira e nem sempre vamos buscar agradar as lideranças com as nossas propostas. Sabemos que as mudanças geram desconforto. Afinal, se ninguém tá incomodado, é porque a transformação é só cosmética mesmo.

Chama a gente para uma prosa  pra conhecer nossa abordagem e faça nossos cursos. Se você quiser se aprofundar mais em pensamento sistêmico, loops causais e complexidade eu recomendo o PESCA.