Círculo de Parceiros: aumentos, demissões e contratações na autogestão

Quando conto empolgado para alguém como é possível trabalhar sem as premissas da gestão tradicional, logo vem o questionamento: Legal esse negócio de círculos e papéis, mas como funciona demissão, promoção e contração em organizações autogeridas? Essa não é uma pergunta muito fácil de responder. As práticas são inúmeras, mas existem algumas estratégias que são mais frequentes nas organizações evolutivas-teal. Hoje vou relatar uma prática que estamos incluindo na Biblioteca de Padrões da Organização Orgânica e que traça uma solução para esses problemas.

Este é um texto um pouco mais avançado. Se você ainda não conhece muito sobre autogestão, recomendo que leia este texto. É importante também conhecer o método Organização Orgânica, que você pode começar acessando esta página ou baixando o nosso ebook.

Alerta: Antes de começarmos a descrição do padrão, gostaria de esclarecer um ponto. O processo a ser apresentado não vai fornecer critérios objetivos e claros de como você deve demitir, remunerar ou contratar pessoas na sua organização. Ao invés disso, o padrão “Círculo de Parceiros” define um meta-processo, ou seja, um processo que vai levar você ao processo certo de demitir, remunerar e contratar apropriadamente. Mas o “jeito certo” de fazer essas coisas é altamente subjetivo e varia de organização para organização.

O padrão abaixo é compatível com a Organização Orgânica, versão 3.0. Não é necessário alterar os Meta-Acordos para adotá-lo. Vamos ao padrão:

Contexto

Uma organização que quer tratar de forma autogerida e explícita questões que tangem a relação entre os seus parceiros (colaboradores, sócios, empregados) e a própria organização (contratação, demissão, aumentos).

A partir de agora neste texto utilizaremos o termo “relação parceiros-organização” para se referir a tudo que envolve mudanças no contrato entre essas duas partes.

Forças

Na maior parte das organizações, tudo que tange a relação parceiros-organização é tratado de forma privada e pouco clara. Salários são mantidos em segredo, os processos que determinam uma demissão são obscuros, subjetivos e altamente pessoais. Além de pecar em clareza e transparência, estes processos tendem a favorecer vieses cognitivos e manter padrões já estabelecidos, como por exemplo um tratamento diferenciado para grupos minoritários, ou salários inferiores para mulheres. Quando uma organização adota autogestão, isso passa a se tornar um grande incômodo, porque não há clareza no início de que papéis ou grupos devem decidir a respeito de demissões, salários e contratações. O resultado é que estas decisões continuam sendo tomadas a partir da estrutura organizacional hierárquica anterior, ou seja, pelos antigos chefes e gestores.

Problema

É necessário remunerar as pessoas de forma justa, dar clareza para quais condições são necessárias para uma parceria saudável e também definir quem tem autoridade de decisão em cada passo destes processos. Tudo isso de forma distribuída e compatível com a autogestão.

Solução

A solução passa pela definição de um círculo denominado “Parceiros”, “Relações Parceiros-Organização”, ou qualquer outro nome que represente as pessoas da organização em questão. Este círculo tem a autoridade exclusiva (na forma de um artefato) de governar a relação parceiros-organização. A ideia central é que qualquer mudança nos contratos dos parceiros deve ser decidida por este círculo. Além disso, quando uma pessoa busca uma mudança, ela deve integrar objeções de todos os membros do círculo.

Vamos por partes. Primeiro de tudo, a definição do círculo. Lembrando que esta é uma definição inicial, que deve evoluir ao longo do tempo. O objetivo principal do padrão é definir um ponto de partida.

Círculo: Parceiros

Propósito: Relações saudáveis entre parceiros e a organização

Responsabilidades:

• Definir condições e restrições que limitem como mudanças nas relações entre a organização e os seus parceiros devem acontecer

Artefatos:

• Relação Parceiros-Organizações (mudanças nos contratos de trabalho, como rescisão, aumentos, admissões, etc)

Além da definição, o círculo de Parceiros deve possuir dois papéis iniciais:

Papel: Representante do Círculo X

Propósito: O propósito do Círculo X

Responsabilidades:

• Processar propostas de mudanças na relação Parceiros-Organização de acordo com os interesses e necessidades do Círculo

Onde X é cada círculo da organização. Temos então no círculo de Parceiros pessoas de diversas partes da empresa.

Papel: Representante dos Parceiros

Propósito: Interesses dos Parceiros representados, buscando uma relação saudável com a Organização.

Responsabilidades:

• Processar propostas de mudanças na relação Parceiros-Organização de acordo com os interesses e necessidades dos Parceiros

São representantes eleitos por toda a organização, que tem o objetivo de representar as pessoas, na sua condição de parceiros.

Além dos papéis definidos acima, o círculo de Parceiros deve começar com duas restrições:

Restrição: Atribuição de Pessoas a Papéis dentro do Círculo

O Elo Externo não pode atribuir parceiros a papéis dentro do círculo. Ao invés disso, as seguintes condições se aplicam:

1. Cada parceiro que é Elo Externo de um círculo (com exceção do próprio círculo de Parceiros) é automaticamente convidado a desempenhar o papel de @Representante do Círculo X, com foco no círculo do qual é Elo Externo.
2. Qualquer Parceiro pode desempenhar o papel de @Representante dos Parceiros, desde que seja eleito por maioria dos votos em eleição geral entre todos os Parceiros da Organização. O número de parceiros desempenhando o papel de @Representante dos Parceiros fica limitado em 3.
3. Qualquer outro papel criado neste círculo segue a seguinte regra de atribuição: qualquer membro do círculo de Parceiros pode convidar parceiros para desempenharem um papel, desde que antes apresente uma proposta e integre objeções de todos os demais membros do círculo.

A restrição acima basicamente retira os poderes do Elo Externo do círculo de Parceiros e determina uma forma alternativa de atribuição. O objetivo do círculo de Parceiros é ter todos os círculos da organização representados, além de parceiros escolhidos de forma democrática para representar os próprios parceiros, como indivíduos.

Restrição: Mudando a relação Parceiro-Organização

Qualquer membro do círculo de Parceiros poderá buscar uma mudança na sua relação com a Organização ou na de outro Parceiro (rescisão, contratação, e mudança no contrato). No entanto, antes de obter permissão explícita para isso, o membro que busca a mudança (o “proponente”) deverá apresentar uma proposta para os demais membros do círculo de Parceiros. A proposta apresentada deverá ser baseada em uma tensão percebida pelo Parceiro, através do papel que ele ou ela representa no círculo. A proposta pode envolver uma ou mais alterações no contrato do Parceiro a ser afetado. O proponente deverá prestar esclarecimentos, ouvir reações e aconselhamentos, e então integrar objeções de qualquer outro membro do círculo de Parceiros. A validação e integração de objeções segue os mesmos critérios de propostas no Modo Adaptar descritas nos Meta-Acordos, mas poderão ser feitas em fórum assíncrono ou outro canal acordado entre os membros do círculo de Parceiros.

Portanto, o padrão “Círculo de Parceiros” é composto por:

• Um círculo “Parceiros”, geralmente criado dentro do círculo geral da organização
• 2 papéis: Representante do Círculo e Representante dos Parceiros
• 2 restrições: Atribuição de Pessoas a Papéis dentro do Círculo e Mudando a relação Parceiro-Organização

Exemplos de Aplicação da Solução

Para entender melhor o funcionamento do padrão, vamos imaginar duas situações hipotéticas.

Caso 1: Demissão

Lisa, membro do círculo de Parceiros, propõe que a relação entre Joana e a organização seja encerrada (uma demissão). Lisa apresenta a proposta para os demais parceiros, afirmando que observou que a Joana constantemente chega mais cedo, registra sua entrada no ponto eletrônico e dorme por umas duas horas, até que começa a trabalhar mais tarde. Além disso, Lisa acredita que Joana esteja trabalhando para um concorrente. Joana hoje desempenha um papel dentro do círculo que Lisa é Elo Externo. Lisa acredita que esses comportamentos são prejudiciais à organização (tensão) e isso impacta o círculo dela.

Ao apresentar a proposta, Lisa ouve e responde uma série de perguntas feitas pelos demais membros do círculo.

Marcos questiona: Lisa, você já confrontou a Joana sobre essa sua percepção de que ela está dormindo?

Marta pergunta: Você verificou com a Joana o que ela entende como um concorrente da nossa empresa?

Depois de ouvir as perguntas, o facilitador do encontro pede que cada um expresse uma reação sobre a proposta que Lisa apresentou.

Marcos diz: Lisa, acho importante você ter uma conversa com a Joana antes de apresentar qualquer proposta aqui. Você pode descobrir coisas novas ao ter esse papo.

Cléria reage dizendo: Acho muito precipitado você propor uma demissão de uma pessoa sem antes dispensá-la do papel no seu círculo. Acho que você está evitando uma conversa difícil. Converse com ela e remova a atribuição dela no papel do seu círculo caso isso te incomode e sua tensão estará resolvida. Talvez a Joana tenha espaço em outros círculos na organização.

Lisa ouve todas as reações e o facilitador dá voz novamente a ela. Ela agradece a todos por ouvirem a sua proposta e opta por conversar com Joana antes de seguir em frente com uma proposta de demissão. Algumas semanas depois, Lisa traz novamente ao grupo que conversou com Joana e que ela já não dorme mais quando chega.

Lição aprendida: A demissão é uma estratégia para resolver um conflito, mas existem outras. O Círculo de Parceiros ajuda nesse sentido, colocando mais responsabilidade em quem toma a decisão (o proponente). Ao ouvir aconselhamentos e opiniões dos demais membros, Lisa repensa sua decisão e consegue resolver a sua tensão original sem que isso gere um rompimento da relação de Joana com a organização.

Caso 2: Aumento

Jonas está insatisfeito com o seu salário e acredita que está defasado com relação ao que receberia em outra empresa. Ele leva uma proposta no círculo de parceiros, através do representante dos parceiros, que aumenta em 100% o seu salário em relação ao que recebia antes. Kelly, representante do círculo financeiro, levanta uma objeção, afirmando que o aumento de 100% abriria precedentes para que outras pessoas fizessem o mesmo, já que muitos salários ainda estão defasados. E segundo Kelly, hoje a organização não tem condições financeiras para pagar todos de acordo com o mercado. O facilitador faz as perguntas de validação da objeção e Kelly conclui que sua objeção é válida. Na integração da objeção, Jonas concorda em reduzir o seu aumento para apenas 50%, enquanto que Kelly assume um projeto no círculo financeiro para dar mais clareza sobre a situação financeira da organização, que ainda é pouco transparente para todos.

Lição aprendida: As propostas, por mais descabidas que seja, geralmente levam ao amadurecimento do sistema de remuneração. Jonas provavelmente propôs um aumento tão significativo porque só considerou a sua perspectiva. Quando Kelly assume um projeto para dar mais clareza à situação financeira da organização, temos um aprimoramento sistêmico que servirá também para outras propostas futuras.

Contexto resultante

A partir da aplicação do padrão “Círculo de Parceiros”, novos caminhos começam a se delinear para a resolução das questões contratuais entre as partes organização e seus parceiros. O padrão tende a dar um conforto em esclarecer quais são os canais para que demissões, contratações e alterações salariais sejam aprovadas. Apesar disso, ele não define “como” ou que tipos de aumentos, por exemplo, são desejáveis e/ou aplicáveis. Basicamente qualquer membro pode propor uma mudança, e ela seguirá em frente depois que as objeções forem integradas.

Isso vai inevitavelmente gerar uma série de tensões, que poderão estabelecer restrições de em que condições essas propostas devem ser feitas. Por exemplo, uma organização poderá estabelecer que antes de uma parceiro ser demitido, ele deve obrigatoriamente perder todos os seus papéis na estrutura. Ou que antes de apresentar uma proposta de aumento, o proponente deverá verificar o impacto financeiro junto ao círculo que cuida disso. As possibilidades são inúmeras, e o padrão “Círculo de Parceiros” abre caminhos para consolidação de relações mais bilaterais e saudáveis entre as pessoas e a organização.

Fundamentação

Este padrão foi baseado no “Partnership Circle”, descrito por Brian Robertson como uma possível solução de como tratar a relação parceiros-organização na Holacracia. O padrão foi então adaptado para uso na Organização Orgânica.

Usos conhecidos

No momento da escrita, uma variante do padrão é utilizado por uma organização brasileira praticante de Holacracia chamada eduK.