Novos tipos de remuneração – Um guia prático

Como remunerar as pessoas que trabalham em uma organização de maneira mais justa? Quais são as novas formas de remuneração que estão surgindo?  Como uma empresa sem chefes decide sobre salários e remuneração variável?

Com frequência ouço essas perguntas, e esse texto é uma tentativa de organizar o que estou enxergando e experimentando nas organizações que ajudo e na própria Target Teal.

Muitos dos padrões abaixo podem ser usados por organizações que ainda fazem uso da cadeia de comando. O desafio está em deixar de lado o tabu e falar sobre o tema, testando formas menos comuns e evoluindo continuamente.

Como definir salários

Existem inúmeras maneira de definirmos a remuneração fixa das pessoas que se dedicam a uma organização.

Ao invés de mapear todos as combinações possíveis, prefiro listar dois elementos essenciais para todo tipo de remuneração.

Parametrização se refere à existência ou não de referências ou parâmetros que vão definir o valor do salário ou compensação fixa de cada pessoa.

Tomada de decisão caracteriza o como ou quem decide sobre o valor dos parâmetros ou quanto a pessoa x se encontra em relação a esse parâmetros e portanto quanto cada um ganha.  

Encaixei esses dois elementos em grandes categorias. Veja na prática o que isso significa. Para descrever o seu tipo de remuneração você precisa escolher uma opção da primeira lista e outra da segunda lista.

Qualquer combinação, em teoria, é possível.

Parametrização

  1. Não tem parâmetros definidos, apenas o “bom senso”.
  2. Existem parâmetros genéricos, como frases na forma de conselhos genéricos ou perguntas para uma auto-reflexão.  
  3. Existe uma fórmula que gera o valor do salário. Os fatores desta fórmula podem variar. Alguns deles podem ser subjetivos.
  4. Existem patamares de valores pré-definidos que são reajustados em lote.
  5. Existem badges ou distintivos que são co-criados continuamente. O acúmulo desses badges gera o valor do salário. É uma variação do sistema de fórmula, mas com a complexidade adicional dos badges.

Tomada de decisão

  • A. Cada um define seu próprio salário.
  • B. Cada um define seu salário, porém existe um processo de aconselhamento, onde a pessoa precisa ouvir diferentes pessoas na organização antes disso.
  • C. Cada um pode propor seu próprio salário para um grupo de pares pré-definido. Consentimento ou consenso é buscado entre todos os envolvidos.
  • D. Um algoritmo utiliza a avaliação de todos os pares com quem a pessoa interage na organização.
  • E. Um grupo ou comitê decide o salário de todos na organização.
  • F. Uma pessoa em um determinado papel ou cargo decide o valor dos salários.

Vale ressaltar que as decisões, sejam elas individuais ou em grupo, são tomadas observando os parâmetros pré-definidos. Existem variações e combinações que misturam diferentes elementos de uma mesma lista, mas não acho que precisamos nos atentar a isso, pois o importante é entender a lógica dessa tipologia que estou propondo.

Para entender como as combinações acontecem na vida real, coletei alguns exemplos:

Fórmula + Grupo ou comitê (Tipo 3E)

Exemplo: Buffer – Empresa global/remota – 85 pessoas.

A Buffer é um caso interessante pois ela trabalha com transparência radical sobre os salários de todos. A fórmula que eles estão usando neste momento está na versão 3.0 e já sofreu muitas modificações. Os fatores contidos na fórmula são:

  • Benchmark do mercado de São Francisco
  • Custo de vida da região de residência
  • Multiplicador por função exercida (nem todas as áreas possuem esse multiplicador)
  • Fator experiência definido por um framework de carreira criado por eles
  • Outros fatores (externo à fórmula), como se a pessoa tem dependentes

Apesar de alguns destes fatores terem seus valores auto-definidos, eu considero que o comitê que define a fórmula, o fator experiência e alocação de funções tem muito mais poder de decisão sobre o valor final do salário.

Você pode ver os detalhes de como eles fazem aqui neste texto.

Parâmetros genéricos + Consentimento (Tipo 2C)

Exemplos: Morning Star – Industria EUA – 400 pessoas

Com um sistema criado na década de 90, a Morning Star foi uma das pioneiras desse processo que começa a se popularizar em empresas autogeridas. Utilizando alguns parâmetros genéricos, cada um precisa montar uma proposta todo ano, na mesma época, para que um grupo ou comitê de pares possa opinar e dar o consentimento final para o aumento salarial. É um grupo/comitê para cada unidade de produção.

Se depois de receber conselhos desse grupo a pessoa insistir com uma proposta que possa colocar a empresa em risco financeiro, existe um mecanismo para resolver esse conflito, que envolve trazer mais pessoas para a discussão e em último caso o proprietário.

Algo parecido acontece na empresa de design Hanno. Lá é esperado que o proponente reflita e responda às seguintes perguntas:

  • Quanto eu devo ganhar para que eu fique satisfeito com o meu pagamento?
  • Como está o meu horizonte para os próximos 3-6 meses? (olhar para o futuro)
  • Quanto à Hanno consegue pagar? (todos têm acesso às informações financeiras)
  • Quanto meus colegas ganham? (claro que os salários são abertos)
  • Quanto as pessoas da minha cidade e país ganham?
  • Quanto pessoas com a mesma qualificação que a minha ganham em outras empresas?

Eles promovem uma sessão para falar de resultados financeiros a cada 3 ou 6 meses. Depois dessa sessão todos são encorajados a criar propostas de ajustes salariais e seguirem o processo.

Leia mais sobre salários na Hanno aqui.

Mais exemplos

Se você ainda quer saber mais detalhes sobre outros métodos, separei mais alguns exemplos abaixo:

Tipo 2B: Makers Academy, muito bacana o detalhamento sobre o processo de aconselhamento deles.

Tipo 5E: Zappos segue algo como descrito aqui, mas saiba que esse processo já mudou bastante. E se você não entende muito sobre tecnologias sociais para autogestão como Holacracia e O2, o que está descrito aqui talvez assuste mais que ajude você a entender como o sistema de badges pode funcionar.

Tipo 2E: Arca, um processo relativamente simples, mas ainda envolve diferentes papéis e políticas, como no exemplo anterior. Pode parecer grego ou burocrático se você não está acostumado com essas tecnologias sociais.

Tipo 1F: Esse tipo de remuneração ainda é muito comum. Normalmente um gestor define o salário de um grupo de subordinados, no máximo ouvindo conselhos do RH e respeitando um budget por departamento. Se você somar isso com a falta de transparência e outros poderes do gestor, você tem uma receita para grandes injustiças e outras patologias.

Transparência sobre a remuneração

Se o importante é continuarmos evoluindo o nosso sistema de remuneração e queremos evitar grandes injustiças, precisamos entender que transparência é um elemento fundamental para que isso ocorra.

Reconheço que não vivemos na Noruega onde os rendimentos de todos os cidadãos são públicos, mas acho que estamos avançando. Pense em estratégias de transição para a transparência. Normalmente as empresas têm medo de abrir a caixa preta com medo de receber uma enxurrada de reclamações, por conta das distorções do sistema atual.

Faça um convite: quem quiser entrar no novo sistema de remuneração, terá seu salário aberto para o restante. Um passo de cada vez. Só não pare de andar.

Salários e autogestão

Duas coisas preciso ressaltar quando se trata de autogestão e salários.

A primeira é um aviso importante para organizações que usam uma tecnologia social como o O2 ou a Holacracia. Com elas você estrutura sua organização usando papéis e deixa que essa estrutura se adapte ao longo do tempo. Você acaba criando uma estrutura que funciona como um mapa de acordos. No entanto quando você atrela papéis à definição de salários, você acaba criando restrições para a constante adaptação e reajuste desses papéis. Seu mapa de acordos começa a travar, por conta dessa conexão com os salários.

Portanto o conselho que damos aqui na TT é atrelar a remuneração a coisas mais intrínsecas (da pessoa, não do papel) e estáveis. Como competências e nível de experiência.

Outro ponto sobre autogestão e salários é a motivação. Precisamos e buscamos fortalecer a motivação intrínseca, e como a prática e estudos mostram, se damos muita importância à remuneração, aumentamos a motivação extrínseca e diminuímos a intrínseca. Então cuidado. Atrelar remuneração à metas batidas? Um belo de um antipadrão.

Só não esqueça que justiça é fundamental e o ser-humano compara muito com quem está a sua volta, ou seja, grandes desigualdades salariais minam a motivação. Como exemplo, na certificação do sistema B é esperado que a diferença entre o mais e menos bem pago dentro de uma organização fique no máximo em 25x. O que já é bastante.  

Tipos de remuneração variável

O salário tenta deixar as expectativas claras sobre como as pessoas irão compartilhar de maneira regular a riqueza gerada dentro da organização. Porém, às vezes queremos criar mecanismos que sejam mais flexíveis para que possamos olhar para o passado e remunerar de acordo com a energia ou valor já entregue por pessoa x ou y.

Além disso, esses mesmos mecanismos de remuneração variável podem servir para outras coisas, como simbolizar o reconhecimento que desejamos. Vamos olhar para dois novos tipos de remuneração variável.

Merit money

Proposto por Jurgen Apello em seu trabalho com Management 3.0, o Merit Money já foi testado e continua sendo usado por muitas empresas de software e consultorias em métodos ágeis.

A ideia é bem simples. Cada pessoa de um time, área ou de toda organização recebe uma mesma quantidade de moeda virtual. Essa moeda, terá ou tem um fator de conversão para um valor monetário real, mas isso não é o mais importante. A regra mais importante é que ninguém pode manter essa moeda virtual em sua carteira, você precisa distribuir entre seus pares e pessoas que mais colaboraram com seu trabalho.

A cada ciclo, que pode ser de tempo indefinido no início, pois diminui a chance do sistema ser manipulado, os “merit moneys” são convertidos e a distribuição de um bônus acontece.

Normalmente essa distribuição é aberta depois que o ciclo se encerra e cada valor deve ser acompanhado de alguma justificativa escrita.

Essa ferramenta é excelente para reforçar uma cultura de feedback apreciativo e fortalecer a colaboração como um todo. Você pode ler sobre uma experiência do uso do Merit Money aqui no blog da K21.

Money Pile

Imagine um grupo de pessoas reunido, com uma montanha de fichas ou algo que simboliza dinheiro no centro. O encontro começa com as pessoas falando sobre a situação financeira individual e necessidades pessoais. No segundo momento cada um tem a oportunidade de empurrar e puxar as fichas da pilha no centro para as diferentes pilhas individuais que ficam a frente de cada um.

A cada movimento a pessoa têm a chance de justificar o porquê está propondo aquela divisão. Ao final de algumas rodadas todos estão satisfeitos e o dinheiro então está dividido.

A primeira vez que vi alguém fazer Money Pile foi em um workshop com o Dominic Barter, e posso dizer que foi impactante. Fiquei louco para tentar depois, e tive algumas oportunidades onde o money pile foi aplicado para dividir somas que eu considero vultosas.

Normalmente isso acontece ao final de um projeto ou ciclo de trabalho em que essas pessoas atuaram juntas. Já participei de Money Pile de 75 mil reais entre 4 pessoas. Acho que o limite deve estar no número de participantes, não no valor.

Porém o objetivo vai além de dividir o dinheiro de forma justa que leva em consideração não só o trabalho feito mas as necessidades de cada um. Existem outros objetivos até mais importantes como fortalecer os laços, trocar feedbacks, celebrar um fim de ciclo.

É uma experiência que eu recomendo para todos. Segue aqui um relato bem pessoal sobre como foi fazer o Money Pile.

Não empurre com a barriga

Salários, compensação e dinheiro pode ser um assunto desconfortável para muitas pessoas. Porém, tratar de maneira aberta, buscando investigar novas forma de dividir e se relacionar com ele dentro das organizações, pode ser incrivelmente transformador. Não deixe para depois. Para mim, vale muito investir tempo e energia nesse processo.

Hoje acho que tenho uma relação com o dinheiro que pode ser resumida com o seguinte dizer: Ele é como oxigênio. Preciso dele para viver, mas não vivo para respirar. E para você, como é?


Se você quiser conversar sobre como podemos ajudar sua organização na busca sobre novas formas de trabalhar, vamos tomar um café.

Por |2018-09-10T20:37:41+00:00setembro 10, 2018|Gestão|1 Comentário

Sobre o Autor:

Rodrigo é facilitador e designer organizacional. Formado em Engenharia de Materiais pela POLI-USP. Atuou por mais de 10 anos na criação e condução de programas de desenvolvimento de times e líderes utilizando a educação experiencial como método. Já foi engenheiro e gestor, hoje Rodrigo se considera um “livre discente” na busca de oportunidades para praticar sua pesquisa-ação em organizações que querem mudar fundamentalmente a maneira como operam.

Um Comentário

  1. […] a pipocar mudanças por aí. Por exemplo, parte do RH voltar para Finanças (Folha de Pagamento, Remuneração, Relações Sindicais e Facilities) e outra parte se juntar ao Marketing (não faz sentido olhar a […]

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