Repensando o pensamento estratégico

Precisamos repensar o pensamento estratégico.

Estratégia vem do grego “strategia” que pode ser traduzido como o “ofício dos generais”. Essa origem promove um tipo de pensamento estratégico incompatível com a maneira como as organizações precisam operar para lidar com um ambiente em constante mudança, imprevisível e complexo.

Não é a toa que toda reunião estratégica é cobiçada. Participar gera prestígio, afinal se você foi chamado para tomar decisões estratégicas, é porque você chegou na patente de general. Instala-se uma sala de massagens para o ego.

Fuja dessa ego-trip. Pense na estratégia de sua organização de maneira diferente.

O que é uma decisão estratégica?

Pensar estrategicamente é fazer boas escolhas. (Duh!) Mas se você, como eu, não tolera obviedades, vamos começar nos perguntando:

  • Que tipo de escolha ou decisão são estratégicas?
  • Existe uma separação entre decisões táticas e estratégicas?
  • O quão arbitrária, subjetiva e fluída é essa distinção?

Prefiro responder essas perguntas com um exemplo. Imagina uma empresa que decide desenvolver um novo produto para um novo mercado (pense no Google Glass). Essa decisão pode ser considerada uma decisão estratégica, certo? Por quê? Talvez porque ela é o ponto de partida de outras dezenas de ações e o resultado dela pode levar a empresa para o céu ou para o inferno?

Temos então dois atributos: Uma decisão estratégica inicia uma cadeia longa de ações e  gera um grande impacto. Porém esses dois atributos são questionáveis. Nos estágios iniciais do desenvolvimento de produto, pode-se identificar que a ideia inicial estava baseada em falsas premissas. Seguindo o exemplo do Google Glass, as pessoas se sentem mal quando alguém tem um óculos que pode tirar fotos sem permissão e ainda passar desapercebido.

Assim, toda a cadeia de eventos posteriores pode ser interrompida e o impacto da decisão minimizado. Os dois atributos citados só estão garantidos no momento da tomada de decisão de desenvolver um novo produto, se pensarmos a estratégia como algo que é pensado pelos generais e executado por um batalhão de soldados.

A estratégia como a arte de fazer boas escolhas

Mas se pensarmos em estratégia como a arte de fazer boas escolhas, esses dois atributos vão por terra. Nenhuma decisão obrigatoriamente irá gerar uma longa cadeia de ações e um grande impacto. E todas terão em alguma medida o potencial de gerar estes.

As boas decisões precisam ser tomadas o tempo todo, e não só na salas dos generais. Ou isso, ou você precisa prever o futuro e todas as consequências de suas ações.

Existem decisões que são mais fáceis e rotineiras. Mas essas estão ficando cada vez mais raras e serão delegadas à algoritmos. A construção desses algoritmos ainda precisará de boas decisões “estratégicas”.

Conclusão: A separação entre decisão tática e estratégica é construída culturalmente e portanto, pode ser abolida na maioria dos casos. A manutenção dessa distinção tem relação direta com a nossa necessidade (ego) de separar os generais dos soldados. 

Em um mundo VUCA, essa separação pode gerar mais problemas do que resolver.

O pensamento estratégico de um super-organismo

Então é possível e desejado que você construa uma organização onde todos tomem excelentes decisões estratégicas? Sim, mas me parece um sonho. E talvez seja, por isso precisamos ir além.  

Se você olhar para o pensamento estratégico da organização como algo que emerge das milhares de decisões tomadas, você chegará a conclusão que ele não está presente em um indivíduo isolado. Ele é um processo emergente, como a nossa consciência que surge da interação entre bilhões de neurônios.

Exemplos incríveis podem ser vistos nos super-organismos. Colônias de abelhas, cupins e formigas são capazes de feitos incríveis e não possuem grandes capacidades cognitivas como indivíduos. Mas conseguem tomar decisões dificílimas fazendo uso do super-organismo que formam como coletivo.

Durante a divisão de um enxame de abelhas, a parte que está de saída da colmeia original se aglutina em um galho de árvore, formando uma penca com alguns milhares de indivíduos. Esse “cacho de abelhas” então investe alguns dias para escolher entre dezenas de cavidades naturais em um raio de 5km, qual é a mais adequada.

enxame de abelhas pensando estratégicamente

Vários critérios são pesados e nenhuma abelha sozinha é capaz de computar ou entender todas as informações. Em um determinado momento, sem um comando de um indivíduo específico (esquece essa história de abelha rainha, é tudo projeção de nós seres humanos), a escolha é feita e em menos de 5 minutos todas as abelhas se movem como uma grande nuvem para se instalar na cavidade escolhida e começar a construção da nova colméia.

A cognição e portanto a decisão só existe no nível do enxame. Um belo exemplo de pensamento estratégico que emerge de um super-organismo.

O pensamento estratégico dos poderosos

Se você é o CEO, sócio ou fundador de uma organização. Você tem poder que outros não tem. E com ele mais responsabilidade. No início de uma empresa, quando existem duas ou três pessoas, a maior parte das decisões são tomadas pelo fundador, então é claro que um bom pensamento estratégico se resume a boas decisões individuais. Nesse caso basta minimizar os vieses cognitivos e trabalhar duro.

Mas quando a empresa começa a crescer, você tem na sua frente uma armadilha. Se você acreditar que as decisões estratégicas só serão tomadas por você, isso irá se realizar. Você terá seu ego massageado e desperdiçará um potencial cognitivo imenso das pessoas que você contratou. É o que chamamos de profecia auto-realizável.

Se você quiser fugir dessa armadilha e contribuir para que o pensamento estratégico funcione como um processo emergente em um super-organismo, algumas coisas precisam ser feitas. E é mais fácil fazê-las a partir de sua posição privilegiada.

  • Implementar mecanismos para distribuir autoridade para evitar que outros (diretores e supervisores) caiam na mesma armadilha.
  • Adotar processos e métodos ágeis no desenvolvimento de projetos e na entrega de valor. São justamente as abordagens que fazem o uso de grandes planos (objetivos e metas) que fortalecem a divisão entre estratégico e tático.
  • Tratar de questões relacionadas a contratação, demissão e remuneração de uma maneira mais humana e que leve em conta as motivações e o bem estar geral das pessoas. (Não tratar as pessoas como recursos!)
  • Criar mecanismos para uma alocação de recursos mais dinâmica e descentralizada. Se você quer congelar os valores do orçamento por um ano, talvez você esteja se apegando a ideia de que estratégia é algo que precisa ser seguido.
  • Promover espaços regulares de conversas e construção de sentido para que todos da organização entendam o contexto e participem de “conversas estratégicas”.
  • Adotar práticas de priorização como heurísticas simples que podem facilitar a coordenação mútua de ações, sem inibir o pensamento estratégico distribuído e contínuo.

Olhando para essa lista, começa a ficar claro que o design organizacional passa ser peça chave na construção de um pensamento estratégico que não está concentrado na cabeça de poucos.

É o design organizacional que abre o caminho para tratar da organização como um organismo vivo. O caminho da antifragilidade.


Se você quiser conhecer mais sobre como a Target Teal pode ajudar você a pensar e desenhar sua organização, vamos tomar um café.  

 

 

Por |2018-02-20T20:10:12+00:00fevereiro 20, 2018|Gestão|1 Comentário

Sobre o Autor:

Rodrigo é facilitador e designer organizacional. Formado em Engenharia de Materiais pela POLI-USP. Atuou por mais de 10 anos na criação e condução de programas de desenvolvimento de times e líderes utilizando a educação experiencial como método. Já foi engenheiro e gestor, hoje Rodrigo se considera um “livre discente” na busca de oportunidades para praticar sua pesquisa-ação em organizações que querem mudar fundamentalmente a maneira como operam.

Um Comentário

  1. […] Porém é comum o exagero. Buscam consentimento para a pauta da reunião. Consentimento para uma estratégia ou qualquer decisão que impacte outros círculos. E até para decisões diversas que no máximo um […]

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