Existe uma falsa dicotomia que aparece com frequência em palestras e textos que falam sobre novos modelos de gestão, métodos ágeis, etc. O discurso surge mais ou menos assim: 

Não adianta copiarmos práticas de outras organizações ou definirmos métodos de trabalho, o que importa são os princípios. 

Em inglês existe até um termo comum (1520 menções no google): Principles over practices.

A experiência mostra que esse dualismo, ou essa tentativa de colocar uma coisa na frente da outra mais atrapalha do que ajuda. Vamos imaginar duas histórias. 

Caso 1 

Uma empresa que desenvolve software para terceiros, percebe tardiamente que se eles não começarem a adotarem métodos ágeis ficarão para trás no mercado. Eles contratam cursos para certificar seus gerentes de projeto e começar a rodar cerimônias do Scrum. Todos sabem que existe algo chamado manifesto ágil com valores e princípios. No dia-a-dia, hábitos, cultura e estrutura organizacional vão criando a sensação de que as cerimônias e métodos são “para gringo ver” e tudo está igual ou pior do que era antes. 

Caso 2

Diretores de uma grande empresa de cosméticos acreditam que precisam melhorar a colaboração entre times e aumentar a inovação em todas as áreas. Para isso, eles se inspiram nos princípios do Ágil Moderno e contratam workshops para ajudar as pessoas a entenderem o conceitos e criarem práticas e soluções que “tornem as pessoas sensacionais” “entregue valor a todo instante” “experimente e aprenda rápido” e “faça da segurança um pré-requisito”. 

Durante os workshops algumas ideias para novas práticas organizacionais são idealizadas pelos participantes. Nos meses seguintes as pessoas ficam discutindo sobre como cada princípio se aplica no dia-a-dia. Ao final de alguns meses pouca coisa mudou, exceto um grande e bonito mural pintado no hall de entrada com a roda do Modern Agile.

Análise

No primeiro caso, temos um investimento no aprendizado pontual e superficial de métodos ágeis que se chocam com outras práticas dentro da empresa. Temos um design organizacional que surgiu a partir de premissas bem diferentes das que estão no manifesto ágil. Mudar esse design vai muito além de certificações e adoção de alguns rituais pelos times de desenvolvimento.

No segundo caso temos uma atitude ingênua de achar que se as pessoas conhecerem novos princípios que irão nortear o trabalho da empresa de agora em diante, tudo vai mudar. Sem mudanças concretas que excluam práticas, métodos e políticas que atrapalham a colaboração e adoção de práticas que promovam colaboração e inovação podem até existir boas intenções, mas elas não se realizam. 

Os dois casos mostram que práticas e princípios são interdependentes. Um não existe sem o outro. É o “porquê” e o “como” que se enfraquecem quando o outro não tem força. 

Dois conceitos precisam ser esclarecidos para entendermos como essa falsa dicotomia se sustenta e é tão comum.

Falácia do GI Joe

Na década de 80 eu assistia um desenho na TV chamado GI Joe, ele terminava com uma lição de moral que sempre fazia uso de um mesmo chavão: 

 “Now you know. And knowing is half the battle” (Agora você sabe. E saber é metade da batalha)

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E essa é a falácia do GI Joe. Saber de algo, não faz você necessariamente vencer a batalha. No campo de estudos sobre o comportamento humano, já está bem comprovado que existe uma separação entre saber algo e praticar algo. Uma boa parte de nossas decisões acontecem no chamado piloto automático (Sistema 1 de Kahneman). 

Quando dizemos em alto e bom som que acreditamos nos valores do manifesto ágil, não significa que operamos a partir deles. Isso não é hipocrisia, é apenas como a mente humana funciona. Além da subjetividade que os valores trazem e que permite que pessoas justifiquem comportamentos opostos dizendo que estão seguindo eles, temos o fato de que o tempo todo estamos buscando explicações para comportamentos automáticos e habituais. Somos otimizados para justificar o tempo todo.

Ao acreditarmos nessa falácia, fica muito mais fácil sustentar que precisamos focar nos princípios, pois conhecendo e acreditando neles, vamos mudar nosso comportamento. Não é bem assim. 

Práticas emergentes

Como a popularização da ciência da complexidade e, especialmente dentro do movimento ágil do modelo Cynefin, muita gente começou falar sobre práticas emergentes. Fortaleceu a crença de que no contexto do design organizacional, todos os problemas são complexos e portanto demandam práticas emergentes. Em outras palavras, não se pode copiar e colar melhores ou boas práticas. Todas as práticas precisam emergir daquele contexto específico, daquela organização. Um prato cheio para quem já era fã da síndrome do “não foi inventado aqui”. 

Uma outra interpretação que eu prefiro, é que apesar de não podermos e nem conseguirmos copiar e colar melhores ou boas práticas, podemos olhar para padrões que emergem em um determinado campo e usá-los para nos ajudar a desenvolver nossas práticas em nossas organizações. 

Aqui cabe um esclarecimento de um conceito muito usado aqui na Target Teal. O significado que usamos de padrão não é “standard” (um padrão a ser seguido) e nem “default” (uma definição inicial), é apenas de “pattern” (algo recorrente). Um padrão de Design Organizacional é uma solução que emergiu em contextos semelhantes para resolver problemas semelhantes. Não é uma receita de bolo. Por isso, não é uma melhor ou boa prática. 

padrão de design organizacional

Um padrão é composto pela descrição de três elementos fundamentais

Analisar o contexto e o problema em que um padrão emergiu é fundamental para evitar coisas bizarras, como sugerir para um time de vendas o uso de Scrum. Assim buscamos em contextos e problemas semelhantes um padrão que sirva de inspiração para a proposição de uma nova prática organizacional.

Criar práticas do zero, sem referências de outros padrões é jogar fora muito conhecimento e limitar sua capacidade criativa. Criação é mais um ato de bricolagem*, de pegar parte de alguma coisa e juntar com outras para fazer algo único. Só que isso só é possível se você conhecer a fundo práticas que podem ser úteis em seu contexto. Correr para os cursos que vendem certificados vai na contramão disso. 

Acreditar que podemos ter práticas emergentes apenas olhando para princípios, e contando com um repertório exíguo das pessoas de uma organização, costuma levar ao fracasso processos de transformação organizacional. A falsa dicotomia entre princípios e práticas dá uma roupagem bonita para uma estratégia desastrosa. 

Não é um ou outro, são os dois 

Os princípios são abstratos, vagos e sujeitos a múltiplas interpretações. Sozinhos eles não descrevem as mudanças específicas de comportamento que são desejados. Eles não oferecem gatilhos ou incentivos que ajudam as pessoas a mudarem a maneira como operam. Quando usados em conjunto com as práticas eles são importantes, pois dão sentido para o que estamos fazendo. Nos inspiram e o mais importante, podem nos ajudar a adaptar práticas aos contextos e problemas que encontramos. 

As práticas podem ser encenadas e virarem algo desprovido de valor e significado. Perdemos a esperança e ficamos céticos quando encontramos práticas que não ajudam a resolver os problemas, mas que estão presentes em alguma forma, só por ser modinha. Quando os princípios estão intrinsecamente presentes e são vividos mesmo que tacitamente, as práticas nos guiam e facilitam a nossa vida. 

Para honrarmos uma prática, precisamos investir tempo para compreendê-la a fundo, viver seus princípios e aproveitar os aprendizados que foram destilados pelas pessoas que generosamente a compartilharam. Chega dessa falsa dicotomia. 


Na Target Teal ajudamos organizações a entrarem em contato com práticas e princípios que estão emergindo em organizações mais responsivas e humanizadas. Se quiser a nossa ajuda e não estiver preocupado em encher a parede de certificados, vamos conversar.

* Bricolagem, palavra de origem francesa (“bricolage”), significa fazer pequenos trabalhos (normalmente reparações). Em antropologia, bricolagem é a união de vários elementos para formação de um elemento único e individualizado.