O óbvio, quase óbvio e nada óbvio

Se você escolheu começar a ler este texto, presumo que assim como eu, considera óbvio que existe alguma coisa muito cagada com as conversas que temos vivenciado de forma geral. Me diz aí se as vezes não rola aquela sensação de, de repente, as conversas ficarem muito esquisitas e nada mais fazer sentido. Vou nem comentar sobre o grupo de zap da família. Esse só com simpatia e reza brava mesmo.

Durante essas conversas esquisitas, me parece que as pessoas se frustram porque não compreenderam, não foram compreendidas ou ainda porque não obtiveram o que desejavam com a conversa.

É claro que também vivemos algumas conversas incríveis. Nem tudo está perdido, ufa! Mas por que será nos surpreendemos positivamente quando as conversas são muito boas? Será que as conversas mais significativas e relevantes andam mais escassas do que as conversas toscas?

Para mim, a resposta é: com certeza! E não acho que a explicação mais provável para isso seja porque existe mais gente tosca do que gente interessante no Mundo. Apesar de que em alguns dias fica bem difícil não acreditar nisso. No fundo, me parece apenas que desenvolvemos colaborativamente maneiras muito eficazes de conversarmos de um jeito tosco.

Algo quase óbvio, por outro lado, talvez seja a constatação de que o uso de algumas estruturas pode ajudar a tornar as conversas mais interessantes, inclusivas e efetivas. Não sem pagar um preço módico por isso, é claro.

Algum tempo atrás, me pediram para ajudar um time de pessoas em posição executiva a terem melhores conversas em suas reuniões. Essas pessoas demonstravam dificuldade em se ouvir, em concluir coisas, em tomar decisões e priorizar temas. O briefing que recebi do RH – zero surpresa – era de que aquele grupo tinha um problema comportamental grave e precisava ser treinado para agir diferente. Honestamente, não acredito nesse caminho. Desconfio de briefings vindos de quem não vive o problema.

No lugar disso, preferi introduzir estruturas de conversas durante os encontros regulares com eles que ajudaram a criar um campo mais propício e que estimularam as conversas que o grupo desejava viver coletivamente.

Estruturas como: o papel de Facilitador; acordos sobre processos decisórios e formatos de reunião foram alguns dos artefatos introduzidos no grupo. Eles também foram apreciados de forma geral, mas não sem alguma resistência. Lembro do feedback de uma das pessoas que integrava o grupo:

Me incomoda essa coisa de não poder falar na hora que eu quiser falar. Quando chega na minha vez, já até esqueci o que ia falar ou o assunto muitas vezes já mudou para outra coisa.

Para mim ficou claro nesse momento que essa pessoa desejava contribuir com as conversas. E também ficou claro que ela não percebia que isso que ela chamava de “contribuição” talvez fosse chamado por outras pessoas de “interrupção” ou “atravessada”. Ou seja, as estruturas introduzidas restringiam a espontaneidade das pessoas e o tal “fluxo natural” das conversas. E mais, ao fazer isso, também aumentavam a capacidade que aquele grupo tinha em ter conversas mais simétricas, focadas e com desdobramentos específicos.

Chamo esse fenômeno de o paradoxo da conversa tosca:

Quanto mais gente fala o que quer, quando quer e como quer, menos gente consegue o que deseja nessa conversa.

Bem, e quanto à parte nada óbvia disso tudo? Podemos dizer que ela se relaciona ao design das interações entre as pessoas.

Eu chamo de design toda forma que é intencional, mesmo aquelas que não são necessariamente efetivas ou inteligentes, como muitas das que eu conheço. Algumas formas e intenções são bem perceptíveis, enquanto outras nem tanto assim.

É bem fácil reconhecer o design de uma casa, por exemplo, observando sua fachada e seu interior. É igualmente fácil inferir as intenções que estão embebidas nessas escolhas de design: mais amplo, mais claro, mais aberto, mais verde, mais próximo do centro e assim por diante.

Entretanto reconhecer os padrões de design organizacional que costumamos explorar em nosso trabalho como consultoria e nos textos que publicamos por aqui é algo que demanda mais atenção e alguma sensibilidade.

Muitas vezes esse design organizacional tem a intenção de resolver uma série de problemáticas e, independente de quão bem isso ocorre ou não, acaba criando outras tantas. Inclusive boa parte das intenções que permeiam o design organizacional tradicional permanecem, deliberadamente, ocultas.

Outro exemplo meramente fictício e sem nenhum paralelo com a realidade:

Imagine que somos uma fintech da modinha e vamos organizar uma demissão em massa porque apesar dos milhões de dólares que recebemos de investimento, agora precisamos escalar a empresa fazendo um “bom uso do dinheiro” (de acordo com o capitalismo da Faria Lima). Nosso petit comitê diverso formado por heads machos brancos da espécie “liberal na economia e conservador nos costumes” decide, após algumas semanas, uma lista de pessoas que será demitida. O comitê tb decide o processo sigiloso de como isso será conduzido.

Há claramente um design, ainda que nefasto e cafona, nisso tudo: o padrão de chamar as pessoas de surpresa para conversar numa salinha com rh, daí informá-las que foram demitidas sumariamente, sem explicações minimamente coerentes e então cortar simultaneamente todos os acessos de comunicação dela porque é mais seguro assim. Também há uma série de intenções presentes como: agradar os acionistas, evitar perder pessoas chave, evitar o ressentimento de quem sai, evitar o luto de quem fica, evitar perder dinheiro, evitar climão, evitar um employer branding escroto e por aí vai… 🧢

Seguindo essa mesma linha, as conversas também têm um design próprio. Nada óbvio. É um design que emerge de forma tão sutil das interações que as pessoas assumem que ele não existe. Afinal, como é possível que eu esteja participando de algo que eu não percebo estar acontecendo e que nem escolhi participar?

O fato é que existe uma série de micro escolhas, semi conscientes, em curso na conversa enquanto ela acontece. Essas várias escolhas refletem as intenções presentes naquele momento, assim como vão criando uma forma para ela, nem sempre tão funcional quanto era esperado.

Dois Problemas Fundamentais

Ao longo das minhas vivências com os times, percebi que existem pelo menos 2 problemas fundamentais nas conversas:

  1. A compreensão do conteúdo da conversa que é repleto de significados, assim como da sua forma que é repleta intenções. Claro que esta distinção entre “forma e conteúdo” é meramente didática, dado que essas duas coisas são inseparáveis. Por exemplo, a escolha em ter uma DR por escrito no zap em vez de cara a cara com alguém já é parte da mensagem, não é verdade? Da mesma forma, não existe significado absoluto, ele sempre será relativo e contextual. Sempre relacionado à cultura, ao momento, aos indivíduos. Um ótimo exemplo é o “bah!” gaúcho. O que significa essa palavrinha, afinal? A resposta é: depende da intenção, ela serve pra tudo! Falaremos sobre formas de conversas mais à frente ainda neste texto.
  2. O segundo problema fundamental é a coordenação das interações que acontecem na conversa e que derivam da compreensão do que está sendo dito. Vamos retomar nosso exemplo hipotético da demissão em massa. Imagine uma conversa sobre esse tema que começou com essa frase a seguir, tipicamente corporativa, e que mais confunde do que explica qualquer coisa.

A gente tem que alinhar bem esse movimento que temos que fazer para garantir que nenhum prato caia pelo caminho.

Mesmo entendendo um possível sentido geral para ela, ainda ficam muitas coisas vagas como:

A gente” quem? Toda a empresa? O conselho? Toda a liderança? O comitê diverso dos heads da Faria Lima?

WTF is “alinhar”?! O que é esperado de mim? Comunicar alguém? Decidir algo? Combinar o jogo? Consultar opiniões?

Qual ”movimento” exatamente? O processo da demissão? A decisão de quem demitir? A comunicação interna da demissão? A comunicação externa da demissão? O pós demissão?

Temos que fazer” ou escolhemos fazer? Escolhemos fazer isso em detrimento de quê? O que acontece se não fizermos? Podemos fazer do jeito que quisermos ou não? O que vamos fazer?

Garantir” de que jeito? Quem é que garante o quê? O que está sob nosso controle fazer ou não?

O que significa “nenhum prato caia”? Que pratos são esses? O que ou quem mantém esses pratos girando hoje? O que fazer se alguns deles caírem?

Que ”caminho” é esse? De que caminho estamos falando? É o único caminho? Pra onde ele nos leva mesmo?

Vejo conversas sem pé nem cabeça acontecendo desde sempre. Nas minhas vidas passadas como profissional de RH e nas minhas experiências atuais como consultor e org designer, vejo isso acontecendo em 100% das organizações. É um desafio humano, social e organizacional.

De novo, a parte mais óbvia desse desafio é compreender a linguagem que está sendo usada. As palavras e expressões como uma camada mais explícita da conversa, supondo é claro que estamos conversando num mesmo idioma compreensível a todos. Já a outra parte, bem menos trivial, é compreender a perspectiva de quem fala e suas intenções ao falar isso que fala.

Na grande maioria das reuniões que observo nas organizações, a pessoa que falou acha que foi clara, as pessoas que ouviram acham que entenderam e todo o grupo acha que está falando sobre a mesma coisa. Minha leitura do que acontece, entretanto, costuma ser o oposto disso.

Esses 2 problemas fundamentais são potencializados por diferentes níveis de abstração a partir dos quais as pessoas se expressam.

Pessoa 1: Essa situação de demissão em massa me preocupa. Nossa cultura é people first e temos que walk the talk, saca?

Pessoa 2: Sem dúvida! As pessoas precisam perceber que accountability é importante. Accountability com as pessoas e com os resultados da empresa. Precisam ver que estamos alinhados nisso.

Pessoa 3: Sim, faz sentido. Só não entendi o que é cada um de nós vai fazer durante esse processo de demissão em massa.

Enquanto a perspectiva da Pessoa 1 parece estar num nível mais metafórico, fazendo uma alusão a um tema (tipo de cultura) que julga relevante; a Pessoa 2 parece querer falar de algo mais específico, mas ainda numa dimensão totalmente conceitual e relacionando idéias do que julga importante (alinhamento sobre responsabilidades). Já a Pessoa 3 parece estar confusa com a conversa pois gostaria de algo mais descritivo, com ações tangíveis que possam ser discutidas e colocadas em prática.

O curioso é que elas não percebem estar conversando em andares completamente diferentes da conversa, já que o tema é supostamente o mesmo. Percebo esse fenômeno acontecendo com muita frequência quando o assunto são metas e objetivos de um grupo.

Não caia na armadilha de chamar esses diferentes níveis de abstração de “estratégico, tático e operacional”. Isso é mais uma daquelas ladainhas corporativas. Falar de maneira vaga não é ser estratégico, é só falar de maneira vaga mesmo.

É claro que na vida real, esse exemplo seria bem mais caótico com pessoas falando ao mesmo tempo, se interrompendo e mudando de assunto antes de fechar o anterior. Tudo isso em incontáveis reuniões porque, claramente, 1 conversa jamais seria suficiente para dar conta desse angu sem caroço.

Atos de Fala

No fim dos anos 50, o filósofo da linguagem John L. Austin reconheceu que nossa fala cotidiana é recheada de “performativos”, ou seja, enunciados que não apenas declaram coisas mas que também performam uma ação. Ele os chamou posteriormente de “atos de fala” nas palestras que proferiu em Harvard e publicadas postumamente no livro *How to Do Things with Words (*sem tradução para o português).

Quando chego na sua casa, por exemplo, e digo {Tem uma cerveja aí?} não desejo apenas esclarecer minha dúvida sobre se há cerveja disponível, também estou fazendo um pedido para que você me ofereça uma cerveja.

{Você está demitido} é um outro exemplo de ato de fala. Estou te informando que você não faz mais parte desta organização, ao mesmo tempo em que estou fazendo o ato de demissão neste momento em que falo isso. Perceba como seria diferente o efeito prático de dizer “Fulano está demitido” versus “Você está demitido”. Enquanto o primeiro enunciado parece estar apenas declarando algo, o segundo enunciado parece estar, além de declarando, também determinando a demissão.

Nas minha interações com os times, percebo falas que parecem carregar a intenção de compartilhar informações, outras que parecem estar pedindo algo, exigindo, propondo, definindo, combinando, prometendo, ameaçando, ocultando, julgando e assim por diante. Só que essas intenções raramente estão claras o suficiente nas falas. Nem mesmo para quem está falando. Boa parte das vezes, inclusive, percebo que somente ao falar é que as pessoas percebem o que querem de fato com sua fala.

Essa criação coletiva de sentido também foi explorada por Wittgenstein em suas “Investigações Filosóficas” naquilo que chamou de sprachspiel ou “jogos de linguagem”. Apesar de não possuir uma definição única ou precisa em sua obra sobre isso, vamos assumir por aqui que esses jogos são conjuntos de conceitos compartilhados entre as pessoas que permitem que elas interajam através de signos (linguísticos) que se relacionam e que significam algo a elas, como o fazem em um jogo de cartas através de suas regras.

Vou emprestar aqui uma expressão de John Searle, outro filósofo da linguagem, e usá-la de maneira um pouco diferente do que ele propôs originalmente, mas que servirá ao nosso propósito nessa exploração:

X (expressão) conta como Y (significado) no contexto C (jogo de linguagem)

Vamos aos exemplos:

{Esticar o braço} conta como {desejo que você pare} no contexto {pegando um táxi na rua}

{Esticar o braço} conta como {sim} no contexto {professor perguntando se alguém na aula tem dúvidas}

Voltando ao nosso caso hipotético das demissões,

{Alinhar esse movimento} conta como {explorar possibilidades do que fazer} no contexto {ninguém ainda tem certeza se as demissões são realmente necessárias}

{Alinhar esse movimento} conta como {decidir quem demite quem} no contexto {demissões são inegociáveis e iminentes}

{Alinhar esse movimento} conta como {comunicar o que aconteceu aos funcionários} no contexto {demissão em massa já realizada}

Em outro texto, descrevi o fenômeno que chamei de “a-gente-tem-que”. Essa expressão “a gente tem que fazer algo” é outro exemplo de uma estrutura pouco específica que oculta atos de fala e gera muita confusão. Um possível antídoto seria fazer perguntas que ajudem a revelar o não dito: Quem espera que o quê aconteça? E quem deveria fazer o quê sobre isso?

Estruturas de conversa

Existem muitos tipos de estruturas (ou padrões) que podem ajudar as pessoas a experimentar uma conversa mais interessante, como a adoção de um papel de Facilitador ou Facilitadora para reuniões ou conversas mais difíceis, por exemplo.

Outras tantas estruturas podem atrapalhar mais do que ajudar, mas ainda assim continuam sendo replicadas, como o antipadrão da “pauta prévia” para reuniões recorrentes. Alguém monta uma lista de itens que devem ser discutidos entre outras tantas pessoas com dias de antecedência, sem desconfiar que talvez as demais pessoas tenham questões mais interessantes ou necessárias para tratar ou ainda que acontecimentos nesse meio tempo possam mudar a importância desses temas pré definidos.

Por isso, na Target Teal, preferimos trabalhar com o padrão de “pautas emergentes” em reuniões recorrentes. Essa pauta começa a ser definida colaborativamente no momento em que a reunião se inicia e vai sendo ajustada ao longo do encontro mediante o tempo disponível e outras variáveis presentes.

Existem várias outras estruturas que talvez sejam úteis no design das conversas com seus times. Vou listar algumas por aqui e você pode compreendê-las melhor, se desejar, clicando sobre os links:

  • 4Ds ou quatro tipos de conversas é uma abordagem que usamos na Target Teal, inspirada na distinção proposta originalmente por Daniel Yankelovich como uma forma de superar o déficit social de diálogo em seu livro The Magic of Dialogue (sem tradução para o português). Em nossa abordagem de facilitação, convidamos as pessoas a terem um mesmo tipo de conversa à cada momento, ainda que esse tipo de conversa mude muitas vezes ao longo do encontro e a partir das expectativas que cada um traz consigo. Discussões são tipos de conversas onde há a intenção de analisar algo da forma mais objetiva possível, entender como as coisas funcionam, qual é o problema, quais são as implicações daquele plano. Debates são conversas onde a intenção é convencer pessoas a respeito de algo, a mudarem de opinião ou fazerem algo diferente de como é feito hoje. Deliberações são conversas cuja intenção é decidir algo, o que deve ser feito, os próximos passos, escolhas sobre o que é melhor, o sabor da pizza, além de outras tantas definições. E por fim, o Diálogo que é um tipo especial e escasso de conversa, onde a intenção é compreender pessoas a partir de seus próprios pressupostos, com interesse genuíno pelo outro e numa relação simétrica de poder.
  • Modos de reunião na O2 são uma forma bem recorrente que utilizamos no contexto de times que desejam experimentar a autogestão. Convidamos os membros de um círculo a interagir com intencionalidade na forma de um dos modos pré-definidos em seus acordos prévios. Estamos interagindo no modo [Explorar] quando conversamos de forma livre para compreender algo, criar algo, planejar algo e sonhar juntos. O [Revisar] acontece quando observamos o trabalho que foi ou está sendo feito pelas pessoas em seus papéis, seus resultados e outras informações relevantes que as afetam no dia a dia. Invocamos o [Adaptar] quando queremos propor mudanças nos acordos atuais. Seja para modificar ou extinguir um acordo existente, ou ainda criar um novo acordo. Estamos em [Sincronizar] quando engajamos outras pessoas, a partir de acordos atuais, na expectativa de tratar nossas tensões e obter algo a partir disso. E vivemos o [Cuidar] quando nos conectamos de forma empática e com a intenção única de cuidar de nossas relações e das necessidades humanas presentes.
  • Cerimônias do Scrum são eventos e cerimônias padrão que um time ágil que trabalha com Scrum costuma realizar. Esses eventos possuem contornos e intenções bem específicas que são partes essenciais do processo de geração de valor do time. São eles a Sprint que é um ciclo de trabalho curto com duração pré-definida e que deve gerar valor, como parte de um trabalho maior de desenvolvimento de produto a ser realizado. Sprint planning é uma reunião em que o time se dedica a responder as perguntas “O que pode ser entregue como resultado da próxima sprint e como o trabalho necessário para entregar a sprint será feito?” Na Sprint review o time se reúne com outros stakeholders para demonstrar o que foi entregue durante a sprint a partir do que foi acordado em seu início, assim como acontecimentos significativos em sua execução. Durante a Sprint Retrospective, o time conversa sobre seu processo de trabalho com a intenção de revisá-lo e adaptá-lo sempre que necessário. E por fim, a Daily meeting que é uma reunião rápida e diária onde cada membro do time responde as perguntas: o que fiz ontem para atingir o objetivo da sprint? o que pretendo fazer hoje para atingir o objetivo da sprint? Percebo algo que possa impedir o time de atingir o objetivo da sprint?
  • 6 Chapéus do Pensamento é um processo proposto por Edward de Bono que se propõe a paralelizar o pensamento, através de uma exploração coletiva de uma situação por várias perspectivas diferentes, em rodadas específicas de conversa que demandam posturas também bem específicas de seus participantes. Por exemplo no momento do chapéu branco, apenas fatos e dados relacionados são discutidos; ou o chapéu amarelo que pede otimismo e apenas os aspectos positivos daquela idéia; o chapéu preto que pede um olhar apenas sobre os riscos, possíveis problemas e dificuldades; chapéu vermelho que é aquele que pede a expressão dos sentimentos como medos, angústias, felicidades, amores, prazeres e afins; ou ainda o chapéu verde da criatividade que pede por alternativas, possibilidades e novas idéias.
  • Estruturas Libertadoras são um conjunto de 33 práticas (microestruturas) sistematizadas por Keith McCandless e Henri Lipmanowicz como uma alternativa às estruturas convencionais de reuniões de grupo que costumam inibir a interação das pessoas, desencorajar sua participação no grupo e restringir seu potencial criativo enquanto sistema social.
  • Core Protocols é um conjunto de 11 valores e 11 protocolos específicos e pré-acordados de como interagir em grupos para obter melhores resultados e uma melhor experiência para seus participantes. Eles foram propostos por Jim e Michele McCarthy após anos de trabalho com times de produto.

Quando observo essas estruturas citadas mais atentamente, identifico um padrão entre elas. Todas distinguem de forma explícita diferentes momentos em uma conversa, assim como suas respectivas formas e intenções. E além disso, também convidam o grupo a atuar junto e de forma coordenada, honrando cada um desses momentos.

Costumamos dizer por aqui na Target Teal que esse é o segredo. Uma conversa de cada vez, uma expectativa (tensão) de cada vez; uma pessoa de cada vez. Fácil de falar, foda de fazer. Mas por que não tentar, não é mesmo?

Quer saber mais sobre isso?

FATO é o curso da Target Teal focado na facilitação de times organizacionais. Neste outro texto do Davi você pode conhecer mais sobre nossa abordagem de facilitação e como lidamos com algumas desses temas e problemáticas descritas aqui.

Também temos conversas incríveis através da nossa comunidade no Slack onde nossa rede compartilha histórias e aprendizados relacionados a esse tema e a tantos outros.

Caso você tenha uma necessidade mais específica, só chamar a gente pra um papo. Garanto que a conversa vai ser das boas <3

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Sobre o(a) autor(a): Marco Barón

Publicitário pela FAAP e Sociólogo pela FESPSP, é pós-graduado em Sócio-Psicologia pela FESPSP e tem MBA em Comércio Internacional pela USP. Especialista em técnicas de Diálogo, Comunicação Não-Violenta e Fenomenologia, foi executivo de Recursos Humanos e atuou por mais de 10 em organizações de diversos segmentos. É criador do método de “Design Cultural” para desenvolvimento de culturas organizacionais, empreendedor, mentor de startups, cultural hacker e [un]coach.