Escrevendo boas políticas organizacionais

O trabalho de Design Organizacional realizado pela Target Teal geralmente passa por dar mais clareza aos acordos dentro de uma organização. Acreditamos que um dos primeiros passos para a evolução da estrutura e talvez adoção de práticas de autogestão seja explicitar como as coisas funcionam. Mas essa não é uma tarefa fácil. Em geral percebo muita dificuldade na descrição de políticas organizacionais minimamente claras. Neste texto pretendo abordar como escrever boas políticas (ou restrições se você estiver usando O2) para um design mais claro, explícito e adaptável.

O que são políticas organizacionais?

Política é um termo bastante amplo dentro da administração, geralmente utilizado para designar um conjunto de regras que são seguidas pelos membros de uma organização. Alguns autores fazem uma distinção entre processo, procedimento e política, mas considero essa distinção irrelevante. Considerarei neste texto como política qualquer tipo de restrição em cima da autoridade (capacidade de agir) das pessoas dentro de uma organização, implícita ou explícita. Por exemplo, se antes de publicar uma nova campanha de marketing você deve pedir aprovação de 3 pessoas diferentes, isso é uma política. Se todo o processo de compras deve passar por uma análise do financeiro, com alçadas definidas, critérios específicos para cada alçada, isso também é uma política.

Geralmente as políticas organizacionais funcionam como um meio de regular o acesso a recursos compartilhados. Por isso que elas são tão usadas pelas áreas financeiro, jurídico, controladoria, RH, etc. No entanto, o uso tradicional de políticas muitas vezes vai num sentido de estabelecer controle sobre o trabalho das pessoas por meio dos acionistas mais do que permitir com que ele seja realizado com efetividade. Vocês são leitores do blog da Target Teal e imagino que saibam que não compactuamos com esse uso. Acreditamos que as políticas organizacionais devem ser definidas de forma compartilhada ao invés de impostas pelas camadas de cima.

O essencial

Para possibilitarmos a evolução do design organizacional em qualquer contexto, acredito que essas 3 coisas são fundamentais:

Evolua a política rapidamente. Primeiro de tudo, precisamos parar de tratar a governança de uma organização como uma vaca sagrada intocável. Ao invés de ficar meses criando a política orçamentária perfeita, escreva algo bom o suficiente por agora e ponha rápido para rodar. Já vi grupos ficarem 3 meses discutindo como uma política poderia ser. Se você ficar meses trabalhando no texto, é possível que fique extremamente apegado a ele. Outro problema é que deixamos de experimentar o benefício que política poderia trazer por ficar buscando a solução perfeita. Para acordos organizacionais, o feito é melhor do que o perfeito.

Defina como evoluir a política. Para que os acordos se adaptem rápido, é essencial definir como eles podem ser alterados. Quem aprova as políticas hoje? Como essa decisão é tomada? Talvez esse seja o melhor lugar para começar. Se não houver clareza de como essa deliberação acontece, é provável que você fique meses “alinhando” por aí sem chegar a lugar algum. Não queremos políticas perfeitas, apenas seguras o suficiente, o que nos leva a…

Trate cada política como um experimento. Estamos tão apegados à estrutura tradicional de gestão que não percebemos que cada papel, cada política, cada acordo podem ser tratados como um pequeno experimento. A nossa busca pela solução perfeita nos leva a uma paralisia completa. Nem sempre isso é fácil quando a organização demanda isso. Talvez se você chamar a política de “Agile” ou adaptativa isso cole com mais facilidade. 

Essas 3 coisas não são apenas essenciais para evolução das políticas, mas para o design organizacional de forma geral. Tendo elas em mente, você pode começar a se preocupar em como escrever boas políticas.

Características de boas políticas organizacionais

Vamos explorar as seguintes características de boas políticas, uma a uma:

1. Restringe e apenas isso
2. Atômica e orientada ao usuário
3. Objetiva e sucinta
4. Esclarece autoridade
5. Oferece estruturas sem proibir 

Restringe e apenas isso

Dentro da Organização Orgânica gostamos de fazer uma distinção entre responsabilidade e restrição. A responsabilidade é uma atividade esperada que alguém faça, como por exemplo, “escrever conteúdos para o blog da Target Teal”. Ela fica no papel e dá clareza para você sobre o que os outros podem te cobrar. A responsabilidade é incondicional, ou seja, não depende de uma situação específica. Já a restrição se trata de algo na linha de “Se você for publicar novos textos no blog, notifique no canal #conteúdos do Slack”. Ou seja, a restrição pode até estabelecer uma expectativa de algo, mas dentro de uma condição bastante específica. O nosso foco nesse texto é a segunda – que tratamos como um sinônimo de política.

Por não ter um lugar claro para definir as responsabilidades de cada um (o job description não atende essa demanda), muitas políticas organizacionais são recheadas de responsabilidades incondicionais. Meu convite aqui é que na escrita da política você foque apenas naquilo que quer 1) restringir, ou 2) esperar dentro de uma condição específica, deixando as responsabilidades para outro lugar. O motivo disso é que são perguntas diferentes que nos fazemos ao pesquisar os acordos. Perceba:

1. Quais são as minhas responsabilidades? O que se espera de mim? Vou olhar meus papéis e responsabilidades.
2. Será que tenho autoridade para fazer isso? Posso mesmo? Vou consultar as políticas (restrições e artefatos na O2).

Na minha experiência essas 2 perguntas são feitas em momentos bem diferentes e por isso julgo mais apropriado que as respostas delas se encontrem em repositórios diferentes (papéis e responsabilidades para a primeira, políticas/restrições para a segunda).

Por exemplo, dentro de uma política de compras de uma certa empresa encontrei uma seção específica sobre “Responsabilidades”, que dizia:

CEO: Aprovar ou reprovar as ordens de compras dentro de sua alçada, observando o cumprimento do orçamento.

Para resolver isso, eu moveria essa expectativa para o “papel” do CEO e deixaria a política de compras com somente coisas restritivas, como por exemplo:

Toda compra deve ter sua ordem de compra devidamente registrada no sistema financeiro da organização.

Desta forma a política restringe e apenas isso.

Atômica e orientada ao usuário

Acredito que os acordos organizacionais devem seguir “boas práticas” semelhantes às “Evergreen notes“. Penso na estrutura organizacional como um tipo de conhecimento compartilhado, como se fossem diversas notas sobre o que é esperado das pessoas e o que é restrito. Por isso parece interessante seguir práticas desse campo. Uma dessas características é tornar cada política “atômica”, ou seja, tratando de apenas uma pequena coisa específica. Dentro de sistemas computacionais chamamos isso também de coesão. Vamos a um exemplo para tudo ficar mais claro. 

Na estrutura da Target Teal no momento da escrita deste texto temos uma política chamada “Distinção entre Parceiros”:

Se um Parceiro em Transição desejar assumir o papel de @Dono(a) do Cliente para um cliente específico ou @Organizador ele deve buscar aconselhamento de um ou mais Parceiros Titulares antes de assumir o papel/cliente.

Se um Parceiro Titular desejar propor a entrada de um novo Parceiro em Transição, ele deve deixar claro que se a pessoa firmar a parceria, nos primeiros 3 meses existe a grande chance de a Target Teal não suprir as necessidades de renda do Parceiro em Transição. Além disso ele deve oferecer oportunidades de trabalho em contratos de consultoria e treinamentos (abertos ou fechados) assim que a pessoa se tornar Parceiro em Transição.

Em comunicações abertas, como sites e newsletters os parceiros devem evitar a menção dos rótulos Parceiros em Transição e Titular, para não dificultar o trabalho dos Parceiros em Transição devido ao "efeito golem".

Comentário: Parceiro em Transição é um título que novos consultores que estão em processo de entrada na Target Teal recebem. Depois de passarem por um período probatório se tornam Parceiros Titulares.

Vou ser um pouco preciosista aqui para abordar o conceito de atomicidade. Embora essa política trate de um tema comum que é o que diz no título, são claramente 3 coisas bem diferentes que ela tenta fazer, cada uma em um parágrafo. Seria possível separar em 3 políticas diferentes:

1. Atribuição de clientes a Parceiros em Transição: Esta política seria de maior interesse do próprio parceiro em transição, já que é ele que deve buscar aconselhamento, por isso justifica a separação.
2. Critérios para convites de Parceiros em Transição: Essa aqui impacta diretamente qualquer parceiro titular que queira convidar novos parceiros em transição
3. Comunicações sobre Parceiros em Transição: Já essa afeta alguns poucos papéis que conversam com o público externo, como o papel responsável pelo site, ou o próprio parceiro em transição, na forma como se apresenta para fora.

Me parece que tendo 3 políticas com esses títulos seria muito mais fácil de encontrar o que preciso quando passo os olhos rapidamente pelas políticas organizacionais da Target Teal. A separação também é justificada porque elas impactam pessoas/papéis diferentes. Mas como disse, estou sendo preciosista, já que o texto tem só algumas linhas. Se você tem uma política de 15 páginas, talvez você tenha ganhos significativos em dividi-la em pedaços menores com títulos específicos.

Objetiva e sucinta

Já foi abordado um pouco no tópico anterior, mas é bom reforçar que você deve buscar eliminar redundâncias desnecessárias no texto. Repetir a mesma restrição de diversas formas não aumenta a chance das pessoas compreenderem o texto ou segui-la, pelo contrário. Quanto maior for, menor a chance dela ser lida, compreendida e seguida. Por exemplo, na mesma política encontrei dois trechos diferentes:

Trecho 1: Toda compra deve ter o orçamento, prazo, condições para pagamentos e o insumo, observados pelo gestor imediato.

Trecho 2: Garantir que toda compra realizada está previamente alinhada e consentida com o aprovador da alçada correspondente ao valor da compra.

Não são exatamente iguais, mas ambos falam que há algum tipo de aprovação no processo. Eu escreveria algo como:

Antes de efetuar uma compra, você deve buscar aprovação do seu gestor imediato, informando orçamento, prazo e condições de pagamento.

Esta política que reescrevi se destinaria ao solicitante de qualquer compra. Poderíamos ter outra que limitaria a ação do gestor, trazendo clareza que ele só pode aprovar algo dentro da sua alçada. 

Esclarece autoridade

Para um design organizacional claro e efetivo, acredito ser essencial definir nas políticas organizacionais como as decisões são tomadas. O contrário disso implica criar uma grande inércia, como pode acontecer nesse caso aqui:

Pagamentos enviados fora do prazo estipulado nesta política devem ser renegociados pelo solicitante ou gestor imediato.

Renegociados com quem? Como? O gestor que decide? É um consenso entre gestor e solicitante? Claro que em caso de dúvida, a autoridade ficará com quem já tem ela (gestor). Se a organização estiver em uma busca de distribuir autoridade, torna-se especialmente relevante preencher essas lacunas e definir o que “negociar” significa exatamente. Por exemplo:

Pagamentos enviados fora do prazo só poderão ser efetuados caso o gestor aprove e defina explicitamente como uma “exceção válida”. 

Oferece estruturas sem proibir 

Já vi várias políticas propostas com o objetivo de proibir em qualquer situação uma ação dentro da organização. Por exemplo, uma organização passava por um período de crise e decidiu parar qualquer contratação. A solução (não tão adequada na minha visão) foi estabelecer uma política como:

Nenhuma contratação poderá ser feita.

Me pareceu que neste caso a intenção real não era parar definitivamente as contratações, mas ser bem mais criterioso nelas. Até porque poderiam surgir situações em que contratar alguém poderia ser essencial. Imagine se uma pessoa com uma competência rara e importante deixa a organização – tenho certeza que neste caso a contratação seria desejável, apesar do período de crise. Sendo assim, é mais útil definir uma política que oferece estruturas sem proibir, por exemplo:

Antes de abrir uma vaga para um candidato, o solicitante deverá preencher uma ficha de justificativa. Depois deverá buscar aconselhamento de pelo menos 3 membros do time de Cultura. Só depois ele poderá decidir seguir com a abertura da vaga ou não.

Este tipo de política aumenta a segurança das decisões de abertura de vagas, já que pressupõe uma reflexão do solicitante (no preenchimento de ficha) e também a busca de mais perspectivas. Ainda assim, é possível efetivar a abertura da vaga.

Quando desenhamos políticas que oferecem estruturas sem proibir, nós tornamos a organização mais adaptável. Ao invés de bloquear funções organizacionais importantes, nós explicitamos caminhos e contornos para que elas aconteçam sem gerar grandes tensões.

Escrever alguma política é melhor do que nenhuma

Estes critérios apresentados tem o objetivo de aprimorar o design organizacional. Mas de forma alguma eu recomendo que você iniba as pessoas de proporem alguma política (ou qualquer tipo de acordo) por não estarem “adequados” ao que descrevi aqui. Nessa jornada de evolução do design, alguma política é certamente melhor do que nenhuma. Um texto, por mais tosco que seja, deve ser apreciado como um ato de coragem para tornar as coisas mais claras. É o primeiro passo! Por isso, pegue leve nas críticas até que as pessoas já estejam bem habituadas a propor acordos. Só depois proponha evoluções com base nesses critérios.