Hoje damos início a uma série de posts onde vamos explicar em maiores detalhes diversos elementos da Organização Orgânica, um sistema de autogestão que desenvolvemos e usamos em nossos clientes. Começaremos falando sobre papéis e círculos, que são os elementos básicos para construção da estrutura organizacional na O2.
Antes de qualquer coisa, vamos definir o que queremos dizer com estrutura organizacional. Para nós, esse termo diz respeito a como o trabalho e a autoridade são divididos em uma organização. Áreas, departamentos, cargos, organogramas e responsabilidades são elementos frequentemente utilizados para representá-la. Na O2, em especial, a estrutura é composta por papéis, círculos e restrições. Falaremos apenas sobre os dois primeiros nesse texto.
A forma como a estrutura organizacional é criada e mantida em uma organização tradicional é completamente disfuncional. Listamos aqui os principais problemas:
Abordagem preditiva e abrupta. Na tentativa de prever o futuro e se preparar para ele, muitas organizações criam planejamentos estratégicos detalhados e de longo prazo. Tais planos geralmente envolvem alterações no organograma e na estrutura atual para acomodar os novos desejos da presidência. É comum que isso seja feito em longos ciclos (anual, por exemplo) e de forma abrupta. Obviamente, essas grandes reorganizações não são nada prazerosas. O estresse e as incertezas envolvidas na mudança causam queda na produtividade geral. Quem já trabalhou em alguma empresa média-grande sabe do que estou falando. Eu mesmo já deixei de colocar energia em projetos nesses períodos turbulentos, simplesmente porque eu sabia que eles poderiam se tornar obsoletos após a mudança.
Top-down e ineficaz. Quem faz o planejamento estratégico em uma organização tradicional? Normalmente diretores e gestores, que são posições que tem uma visão muito ampla do sistema. Só que apesar de ser ampla, essa visão é também muito rasa. Pela perspectiva de quem está na ponta (atendendo o cliente, por exemplo) muitas dessas decisões não fazem o menor sentido. No entanto, estrutura organizacional geralmente é assunto apenas dos chefões. O resultado disso é que o sistema muda em função dos desejos da presidência ao invés de a partir dos problemas reais percebidos por quem está na linha de frente.
Como a O2 trata a estrutura organizacional
Na O2, a estrutura organizacional é composta principalmente por papéis e círculos. Esses elementos evoluem constantemente através da interação adaptar, que é praticada por todos os grupos de uma organização orgânica.
Toda e qualquer mudança na estrutura parte de alguma tensão sentida por alguém. Tensões são lacunas entre a realidade atual e uma desejada. Ou seja, qualquer problema e oportunidade observável se encaixa nessa categoria. Ao sentir uma tensão, eu posso propor uma pequena mudança nos papéis e círculos existentes. Por exemplo:
Se perdermos o nosso blog, o negócio será arruinado. E hoje ninguém faz backup do site…
Essa é uma tensão sentida pelo Produtor de Conteúdo. A seguinte proposta poderia ser feita para endereçá-la:
Eu proponho acrescentar a responsabilidade de Fazer backups do site regularmente no papel Gestor do Website.
Pequenas alterações como essas são feitas o tempo todo. Como resultado, a organização se adapta rapidamente ao ambiente.
Agora vamos entender em maior detalhes os blocos de construção da estrutura organizacional na O2.
Papéis
O papel é o elemento mais básico da estrutura. Ele é composto por 3 campos além do nome: propósito, responsabilidades e artefatos. Para entendê-lo, vamos partir do seguinte exemplo:
Papel: Produtor de Conteúdo
Propósito: Os melhores conteúdos sobre o futuro do trabalho no nosso blog.
Responsabilidades:
- Produzir conteúdos para o blog da Target Teal
- Produzir vídeos para o canal do Youtube da Target Teal
- Acrescentar ofertas de serviços nos posts de acordo com as orientações do @Mago do Marketing
Artefatos:
- Publicações no blog
O propósito define o que o papel busca e porque ele existe. Ele também dá autonomia para quem energiza fazer qualquer coisa (com a exceção de afetar artefatos e violar restrições) necessária para expressar o propósito. No papel Produtor de Conteúdo, eu poderia fazer muitas coisas além do que está especificado nas responsabilidades. Se a criação de um podcast sobre o futuro do trabalho me ajuda a realizar o propósito, ótimo! Não precisa estar nas responsabilidades.
As responsabilidades são as expectativas mínimas sobre o papel. Apesar de eu poder criar um podcast (como Produtor de Conteúdo), o Mago do Marketing não pode exigir ou esperar que eu faça isso. Se isso for importante para ele, é necessário acrescentar uma nova responsabilidade a respeito dessa atividade esperada. As responsabilidades são importantes para tornar as expectativas todas explícitas.
Apesar de Produzir vídeos para o canal do Youtube estar registrado como uma responsabilidade do Produtor de Conteúdo, isso não gera exclusividade. O Mago do Marketing também poderia produzir um vídeo, se por algum motivo isso fosse útil para o papel dele. Na O2, o que cria exclusividade são os artefatos. Eles denotam um recurso, processo ou “coisa” que determinado papel controla exclusivamente. Enquanto Mago do Marketing, eu preciso pedir permissão para o Produtor de Conteúdo para fazer alguma mudança nas Publicações do Blog, dado que isso é um domínio dele.
Os papéis na O2 são importantes para criar responsabilização individual. Sabemos que um enfoque em responsabilidade compartilhada e decisões em grupo gera uma grande quantidade de sombras e disfunções.
Círculos
Papéis são ótimos, mas não são suficientes para compor uma estrutura organizacional com mais de 10 pessoas. Chega um momento em que é necessário criar subdivisões. Além disso, reuniões com muitos participantes se tornam muito improdutivas.
Na O2, o círculo resolve esse problema. O círculo é um papel que tem a habilidade adicional de quebrar-se em papéis menores. Por consequência, um círculo pode ser usado para agrupar papéis diversos, mas que tenham um propósito e responsabilidades semelhantes.
Os círculos não são representados por todas as pessoas que fazem papéis dentro deles. Ao invés disso, papéis especiais de ligação fazem isso. Na O2 existem dois deles: O Guia do Círculo e o Representante. Falaremos mais sobre eles em um próximo texto. Por hora, considere que apenas 2 pessoas representam um círculo, mesmo que ele tenha 15 integrantes.
A estrutura organizacional na O2 é formada por diferentes círculos e papéis, uns dentro dos outros. Chamamos isso de círculos aninhados. No escopo mais amplo, temos sempre um grande círculo que representa a organização como um todo. Veja a evolução da estrutura da TT ao longo de alguns anos:
Vamos a um exemplo de como círculos podem ser usados. Considere que a Target Teal agora tem 30 integrantes e que estamos colocando muita energia na produção de conteúdo e outros materiais. Alguém então pode propor na interação adaptar da reunião do círculo geral a expansão do papel Produtor de Conteúdo em um círculo interno:
Círculo: Conteúdos & Materiais
Propósito: Os melhores conteúdos e materiais para workshops sobre o Futuro do Trabalho
Responsabilidades:
- Produzir conteúdos para o blog
- Produzir vídeos
- Desenvolver e diagramar ebooks
- Acrescentar ofertas de serviços nos posts de acordo com as orientações do @Mago do Marketing
Artefatos:
- Publicações no Blog
- Canal do Youtube
Note que a descrição do círculo tem exatamente a mesma estrutura do papel: propósito, responsabilidades e artefatos. Depois que o círculo é criado, outros papéis dentro dele também são. Dentro de Conteúdos & Materiais poderíamos ter os seguintes papéis:
- Redator do Blog
- Video Maker
- Ebooker
- Mapeador de Oportunidades
- Mestre do SEO
- Elaborador de Materiais para Workshops
Esses papéis também teriam propósitos, responsabilidades e talvez artefatos. Eles seriam desempenhados por diferentes pessoas. Mas no círculo externo teríamos apenas 2 pessoas representando o círculo interno, como se elas desempenhassem o “papel” Conteúdos & Materiais. Portanto:
Para o círculo externo, os seus círculos internos são papéis.
Portanto, a O2 tem uma estrutura fractal de círculos. ;)
Papéis não são pessoas e círculos não são times
Uma das grandes diferenças entre a O2 e uma estrutura tradicional é o desacoplamento entre a pessoa que faz o trabalho e o papel que ela desempenha. Na interação adaptar da O2 falamos apenas dos papéis e da estrutura. Não mencionamos as pessoas. As modificações na estrutura são feitas em função de tensões percebidas e relacionadas com o propósito geral da empresa. Não queremos alterar a estrutura para atender necessidades individuais, pois isso geraria uma organização autocentrada.
Acreditamos que organizações devem expressar um propósito e servir algo que está fora. Claro que o ambiente deve ser bacana e as pessoas capazes de se expressarem plenamente. Por isso que a O2 também tem a interação cuidar. Mas isso é outra história! Também falaremos mais sobre essa interação em um texto futuro. ;)
Voltando ao ponto dos papéis… Uma pessoa pode desempenhar diferentes papéis em diferentes círculos dentro da O2. Logo essa sensação de que “o papel é meu” acaba sendo diluída.
O mesmo vale para o círculo. Eles são apenas agrupamentos de papéis com propósito semelhante. Também não fazemos questão de fortalecer identidade de grupos, criar atividades de “team building” ou forçar que todos se amem. Acreditamos que as pessoas devem ser livres para se expressarem e construírem relações com os colegas, ou não…
Na O2 só existe um grande time: a organização.
Design Evolucionário
A estrutura organizacional da O2 (papéis e círculos) evolui constantemente através da interação adaptar que cada círculo desenvolve. Isso torna a organização capaz de responder ao ambiente e se adaptar.
Obviamente, na O2 não existe um planejamento estratégico deliberado que vai alterar a estrutura de forma abrupta e top-down. Isso não faz parte do vocabulário. Ao invés disso, as pequenas tensões diárias vão moldando os papéis e círculos. Esse é um conceito chamado de design evolucionário, que se aproxima muito do processo de evolução das espécies.
Esse foi um resumo sobre como a Organização Orgânica trata estrutura organizacional.