Cuidado com as decisões em grupo

Todos já ouviram a máxima: muitas cabeças pensam melhor que uma. Uma pena que poucos ouviram falar dos fenômenos que promovem decisões em grupo de qualidade duvidosa ou até mesmo desastrosas.

Não vou entrar aqui na argumentação sobre a lentidão das tomadas de decisão por consenso. Se você quiser, aqui tem um texto sobre isso.

Meu ponto é outro. É sobre as armadilhas que o grupo cai quando discute e decide junto.

Sabe aquela: gente, precisamos decidir sobre…

Supostamente, o lado bom deste processo é que todos saem comprometidos ou engajados com a implementação da decisão. Em teoria. Mas antes vamos dissecar esse processo.

Quando estamos debatendo sobre qual decisão tomar como grupo, estamos em um ambiente socialmente carregado.

Em jogo está não apenas qual é o melhor caminho, mas quem está certo e portanto é mais inteligente, a autoimagem e autoestima do grupo, quem tem mais influência no grupo, quem aguenta mais tempo ficar discutindo, se somos unidos como grupo, etc…

Nós somos seres sociais e esse jogo acontece de maneira imperceptível, porém influencia fortemente o processo decisório. Muitas pesquisas já foram feitas nessa área, desde os clássicos experimentos de conformidade de Asch, até mais recentes experimentos com ressonância magnética funcional que apontam que os desvios da opinião do grupo é considerado pelo cérebro como uma punição.

Nesse contexto podemos observar alguns fenômenos:

• A medida que aumentamos nossa identificação com o grupo, maior é chance de sentimos pressão e gosto pela conformidade. Belo contraponto a ideia de que grupos que trabalham a mais tempo tomam melhores decisões.
• Além de praticarmos a autocensura as vezes aparecem os guardiões do consenso, pessoas que assumem um papel informal de inibirem qualquer membro “desleal”. A voz dissidente é vista como um obstáculo à tão desejada união do grupo.
• Uma falta de abertura a novas ideias, sempre ignorando qualquer argumento que questione os pressupostos ou crenças compartilhadas pelo grupo. Mesmo que alguém consiga expressar sua opinião que difere do consenso, essa voz pode ser ignorada ou racionalizações acabam inibindo a conversa que explora diferentes perspectivas.
• Grupos tendem a tomar decisões muito arriscadas ou muito mais conservadoras, se comparado com as decisões individuais das mesmas pessoas envolvidas. Esse pêndulo pode ir para qualquer lado, depende do histórico do grupo, cultura, etc… Ou seja, avaliamos mal o risco quando estamos decidindo em grupo. Veja detalhes aqui.
• Grupos podem tomar decisões paradoxalmente opostas às intenções de todas as pessoas presentes no processo. Seria um falso consenso tão falso, que ninguém concorda com o que foi decidido em consenso. Isso tem um nome e chama-se o Paradoxo de Abilene. Incrível.
• Decisões em grupo podem ser facilmente manipuladas por qualquer um que possui poder e/ou influência sobre algumas pessoas. Isso significa permitir que alguém se esconda atrás de uma decisão de grupo, sem nunca revelar suas intenções.

Esses sintomas podem ser todos agrupados dentro do termo amplo “Pensamento de Grupo”, ou Groupthink.

As principais causas do Pensamento de Grupo são:

1. Excessiva valorização da união do grupo. A coesão do grupo se tornou mais importante que a expressão individual de opiniões e a qualidade das decisões.
2. Falhas estruturais, tais como baixa diversidade de participantes, líder muito controlador, falta de regras e estruturas organizacionais e de reunião que definem diferentes processos decisórios.
3. Ambiente muito estressante, com um histórico de falhas e dificuldade em processos de tomada de decisão e resolução de conflitos.

Trivialidades e Desperdício

Existem outras coisas que podem surgir em processos decisórios e que complicam mais ainda quando tudo é decidido em grupo fazendo com que o tempo gasto em coisas menos relevantes possa ser assustador.

A Lei da Trivialidade de Parkinson ou Bike Shedding foi proposto inicialmente em 1957 por Cyril Parkinson e diz que o tempo gasto na discussão de qualquer item da agenda em uma reunião será em proporção inversa à soma de dinheiro envolvido. O nome Bike Shedding tem relação com um história envolvendo um abrigo para bicicletas.

Essa observação tem relação com outro fenômeno chamado de Paradoxo de Fredkin’s, que diz quanto mais atraentes forem as duas alternativas, mais difícil será a escolha entre elas – não importa que, no mesmo grau, a escolha possa ter menos importância.

Em reuniões onde cada item da pauta precisa ser discutido e uma decisão em consenso precisa ser atingida, temos condições perfeitas para decisões ruins ou pelo menos um considerável desperdício de tempo e energia.

E o comprometimento?

Se você ainda acha importante tomar decisões em grupo por causa do comprometimento gerado no processo, imagine a seguinte situação: você consente com uma decisão ou proposta apresentada e logo depois encontra razões no dia a dia que mostram que a decisão foi errada. Por exemplo, um OKR que não faz mais sentido.

Você encontrou um dilema. Ser consistente com o que foi decidido ou ser racional em face da realidade percebida. Se a decisão for de menor importância e facilmente reversível, você irá pedir uma revisão da decisão, caso contrário você terá que viver com uma decisão que agora parece errada.

Essa convivência com algo que você sabe ser irracional não aumenta seu comprometimento. A única coisa que pode te manter fiel ao que foi decidido é o medo de retaliação do grupo ou de um chefe. Perceba que não foi a decisão que gerou o “comprometimento”, mas o medo…

Uma decisão só gera comprometimento quando ela se prova ser uma boa decisão, ajudando o grupo a atingir seu propósito. Posso também me sentir comprometido quando alguém faz uso de um direito de decisão acordado com o grupo. Eu confio na pessoa e no processo. Não precisamos decidir tudo juntos. ;)

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