Adaptando a estrutura organizacional com o O2

Este é mais um post de uma sequência que fala sobre os 5 modos do catalisador Organização Orgânica. Hoje é a vez do Modo Adaptar, usado para alterar a estrutura organizacional.

Ao contrário do que muitos pensam, a maior parte das decisões em uma Organização Orgânica não são em grupo, ou por consenso. Fazer isso seria extremamente contraproducente, dado o grande volume de decisões que tomamos diariamente (como decidir escrever este parágrafo desta forma) além dos vieses e efeitos indesejáveis do consenso.

Costumamos descrever o O2 como uma “autocracia distribuída” ou seja, um sistema onde buscamos dar autonomia para que as pessoas em seus papéis consigam tomar a maior parte das decisões de forma autocrática (individual). Para isso ser possível, que temos uma estrutura organizacional explícita e composta por papéis, círculos e restrições. É o nosso mapa de acordos com combinados sobre até onde vai a autonomia de cada papel.

A estrutura organizacional, no entanto, precisa ser dinâmica. É bom lembrar que nossas organizações navegam em um ambiente extremamente volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA). Todos os dias aprendemos coisas novas que precisam ser incorporadas nos nossos acordos. Portanto, o mapa de acordos está em constante evolução e adaptação.

O impacto sistêmico da distribuição de autoridade

No papel de Produtor de Conteúdo, eu posso decidir produzir diversos textos para este blog, como estou fazendo agora. Não consultei ninguém para isso. Simplesmente tive a ideia (e a vontade) de escrever mais um post sobre os modos do O2 e comecei este. Claro que isso faz sentido para o meu papel, cujo propósito é conteúdos de alta qualidade e otimizados para motores de busca. Uni a minha motivação individual com um significado organizacional compartilhado (o propósito).

Agora, imagine que eu decida pedir para o Rodrigo, que também desempenha este papel, que revise este texto. Talvez isso seja uma surpresa para ele, já que não há responsabilidade explícita no papel para isso. Isso seria o que chamamos de uma expectativa implícita. Por mais que o Rodrigo tenha autonomia para fazer isso, se ele assim achar que for relevante para o papel Produtor de Conteúdo, seria injusto exigir isso dele. Imagine se qualquer um pudesse esperar qualquer coisa de qualquer pessoa dentro da organização. Essa seria uma regra impraticável de viver, porque não existiriam limites para estas expectativas.

Mas acontece que para cobrar algo de alguém, eu preciso esclarecer essa expectativa através de uma responsabilidade. Essa regra que está nos Meta-Acordos da Organização Orgânica permite estabelecer um filtro e limitar as possibilidades. E como já vimos em outro texto, paradoxalmente algumas regras que limitam são realmente libertadoras.

O mesmo vale se eu quiser impedir que alguém faça algo. Por exemplo, posso desejar que ninguém edite os posts no blog sem antes consultar o Produtor de Conteúdo. Essa restrição também é implícita até que eu atualize a estrutura organizacional, ou os nossos acordos compartilhados.

A conclusão é que diferente de uma decisão que já é minha responsabilidade e que tenho a autonomia para executar (como escrever esse texto), mudar quais decisões os papéis podem ou não tomar tem um impacto sistêmico nos demais papéis e na organização. Por isso que o O2 exige que toda e qualquer mudança na estrutura passe pelo consentimento do círculo no modo adaptar, que veremos em detalhes a seguir.

Tomada de Decisão Integrativa

Os Meta-Acordos definem que as decisões no modo adaptar devem partir de uma tensão e seguir o processo de tomada de decisão integrativa. Vamos utilizar o exemplo do Produtor de Conteúdo.

Eu, como Produtor de Conteúdo, percebo que há grande valor em outras pessoas revisarem os textos antes de serem publicados no blog. No texto que escrevi sobre estrutura organizacional, se outras pessoas tivessem revisado o texto, eu teria identificado os erros de ortografia antes da publicação no nosso blog.

Esta é uma tensão perfeitamente válida, que faz sentido para o papel e que contém um exemplo de uma situação passada em que foi vivida pelo sensor, no caso, eu. Agora vem a hora da proposta:

Eu proponho acrescentar a responsabilidade de revisar textos e conteúdos no papel Produtor de Conteúdo. Com isso, posso sempre pedir que outros Produtores de Conteúdo revisem os textos que eu produzir e isso não será mais uma expectativa implícita.

Essa é a primeira parte de uma Decisão Integrativa, onde a pessoa que está sentindo a tensão pode explicá-la apresentar uma proposta para resolvê-la. Em alguns casos o participante só traz a tensão e pede ajuda para o grupo para criar uma proposta.

Os Meta-Acordos (na versão 2.2) não exigem que o facilitador siga um processo pré-definido, mas apenas que alguns passos/elementos estejam presentes:

Apresentação: O participante que trouxe a Tensão (o proponente) deve ser capaz de apresentar uma proposta para resolvê-la. De forma alternativa, o Facilitador pode permitir que o proponente busque ajuda dos demais para construir a proposta. Se este for o caso, o Facilitador não deve permitir qualquer processo de construção de consenso. O objetivo é resolver a Tensão do proponente, e não satisfazer a todos.

Perguntas: Os participantes podem fazer perguntas ao proponente com o objetivo de melhor entender a Tensão ou a proposta sendo apresentada.

Reações: Cada participante também pode expressar uma reação ou opinião em relação à proposta.

Alteração: Depois de ouvir as reações e perguntas, o proponente pode realizar mudanças na sua proposta.

Objeções: Cada participante pode levantar uma ou mais Objeções em relação à proposta.

Integração: Se houverem Objeções, elas devem ser integradas à proposta, uma de cada vez. O objetivo é modificar a proposta para que ela resolva a Tensão original, mas sem causar a Objeção levantada. Se a proposta for alterada, o Facilitador deve dar mais uma oportunidade para os participantes levantarem Objeções. Se uma proposta estiver levando muito tempo para integrar, o Facilitador pode descartar a proposta inteiramente, a fim de passar para o próximo item da lista de Tensões.

No final, todos os participantes devem ter tido a chance de levantar objeções. Se houverem objeções válidas, elas são integradas à proposta. A proposta é aceita quando não houverem mais objeções. A seguir veremos mais detalhes sobre objeções.

Objeções válidas e inválidas

Uma objeção é:

Uma razão pela qual a proposta causa mal e move o círculo para trás.

É um negócio meio sério, né? Sim, o que buscamos com uma objeção é realmente um motivo pelo qual a proposta (no exemplo acima, de acrescentar uma responsabilidade) não é segura o suficiente para tentar.

Lembre-se do mundo VUCA que vivemos. As coisas não são previsíveis. O mesmo vale para a proposta, que só saberemos se funciona depois de testarmos ela na prática.

No O2, para que uma objeção seja válida, ela deve atender aos 4 critérios abaixo:

1. Degradação: A Objeção é sobre algum mal que a proposta poderia causar ao Círculo. Este dano deve ser explicado.
2. Causalidade: Este mal é causado pela proposta, ou seja, ele não existiria sem ela. Só assim a Objeção pode ser válida.
3. Baseada em dados: A Objeção é baseada em dados atuais ou experiências passadas. Em outras palavras, não é uma antecipação de eventos futuros. No entanto, se o dano alegado é tão desastroso que o Círculo não seria capaz de se adaptar no futuro, então este critério pode ser desconsiderado.
4. Relacionada ao Papéis: A Objeção afeta um dos Papéis do objetor no Círculo.

Estes critérios são avaliados pela própria pessoa que levantou a objeção, geralmente com a ajuda do facilitador. Para ajudar, criamos um cartão:

O objetor lê cada um dos critérios, afirmando o que está escrito na coluna “objetor”. O facilitador pode fazer as perguntas ao lado para ajudá-lo. O fato é que boa parte das objeções são inválidas. Normalmente algo que “bagunça” a estrutura organizacional (mapa de acordos) pode ser uma objeção válida, dependendo de como o objetor responde as perguntas.

Objeções

Por exemplo, se houvesse um papel Marketing com a responsabilidade de revisar todos os conteúdos e peças da Target Teal, um Produtor de Conteúdo (não quem está propondo, mas outro) poderia afirmar que adicionar essa responsabilidade cria confusão, porque ele não saberia para quem pedir para revisar o texto, Marketing ou Produtor de Conteúdo.

Essa seria uma provável objeção válida:

  1. Degradação: Causa um mal, que é confusão.
  2. Causalidade: Este mal é causado pela proposta, porque a confusão só existe no momento que a proposta é aprovada.
  3. Baseada em dados: A objeção é baseada em dados atuais, porque a confusão é evidente. Não é uma antecipação.
  4. Relacionada ao Papéis: A objeção afeta um dos papéis do objetor, que no caso é o Produtor de Conteúdo.

Com uma objeção válida, a proposta vai para integração. Antes ela era:

Nova responsabilidade no Produtor de Conteúdo: Revisar textos e conteúdos

Para não causar a objeção, poderíamos fazer a seguinte alteração:

Nova responsabilidade no Produtor de Conteúdo: Revisar textos e conteúdos produzidos por outros Produtores de Conteúdo

Ou seja, ao esclarecer na responsabilidade de que o Produtor de Conteúdo deve revisar apenas conteúdos produzidos por outros Produtores de Conteúdo, a ambiguidade com o papel Marketing é removida. Objeção resolvida, pois continua atendendo a tensão original trazida.

O objetivo da integração é justamente esse: integrar perspectivas. Em outras palavras, encontrar uma proposta que resolva a tensão original, mas que não cause uma objeção.

Desconforto dos iniciantes

Para quem nunca viveu esse processo, ele parece extremamente regrado e travado. Mas a realidade é que trata-se de um jogo novo. Depois de aprender a jogar, torna-se natural e extremamente ágil. É uma questão de aprender as regras e se adaptar a elas.

Outra coisa que assusta as pessoas no início são os critérios de validação de objeções. Pois parece um processo que facilita a aprovação de propostas e dificulta a objeção. Em parte isso é verdade, queremos objeções mas colocamos uma barra alta e difícil de transpor.

O motivo principal é que são propostas de acordos que dão clareza sobre expectativas, autonomia e autoridade. Elas são apenas o ponto de partida para outras decisões. Não são decisões sobre investir ou não, em um novo e caro sistema de CRM, por exemplo.

Continuando nesse caso, essa decisão de investimento talvez não tenha volta, e por isso precise de uma análise mais profunda e cuidadosa. Aqui no modo Adaptar, poderíamos decidir que é responsabilidade do papel de “Customer Success” comprar uma ferramenta se necessário. Outra decisão é quem vai fazer esse papel, por default uma atribuição do papel Elo Externo, fora do modo Adaptar. A terceira decisão seria: qual ferramenta e por qual valor e condições? Também fora do Adaptar.

Entendeu como é apenas o ponto de partida? Estamos promovendo a experimentação de novos acordos de um tipo bem específico. Aqueles que estão na estrutura organizacional, ou o mapa de acordos. Quando você percebe essa sutileza, tudo começa e fazer sentido.

Adaptação ao contexto

Volto a lembrar que a estrutura organizacional está em constante evolução. Vejo o modo adaptar e os Meta-Acordos do O2 como os nucleotídeos A-C-G-T, ou seja, um alfabeto genético que permite que a organização combine e teste o seu DNA, escrito na forma de acordos (os papéis, círculos e restrições). Ao invés de tratar as pessoas como engrenagens em uma máquina, no O2 aproveitamos o potencial de cada um como um poderoso sensor. E isso permite que a organização prospere como nenhuma outra “máquina”.

Espero que este texto tenha dado uma visão de como funciona o modo adaptar e as mudanças na estrutura em uma Organização Orgânica. De qualquer forma, te convido a participar de um Workshop Intensivo para viver isso com simulações e jogos. Deixe suas dúvidas e comentários abaixo! 🙂

Por |2018-10-03T14:59:30+00:00outubro 3, 2018|Autogestão, O2|0 Comentários

Sobre o Autor:

Davi é um transformador de organizações e desenvolvedor de software social. Não satisfeito com as mudanças realizadas em times de desenvolvimento de software como Agile Coach, resolveu abordar um problema organizacional mais profundo: a forma como lidamos com autoridade dentro de empresas. É amante dos temas desenvolvimento organizacional, produtividade, futuro do trabalho e organizações evolutivas. Davi também é pioneiro na prática de Holacracia no Brasil.

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