Elimine as decisões por consenso

Parece uma boa ideia: envolver toda a sua equipe na maior parte das decisões do dia a dia. O preço do produto não está adequado à nova situação do mercado. Vamos chamar todo mundo e decidir juntos, certo? Hummm. Isso pode custar caro para a sua organização. Entenda como é possível equilibrar participação e velocidade na tomada de decisão.

Consenso

Uma decisão por consenso implica em todos do grupo acreditarem que determinada escolha é a melhor possível para aquele momento. Se uma pessoa discordar ou apenas pensar que existe uma alternativa melhor, você não terá o consenso. Esse mecanismo pode ser eficaz, já que ele produz decisões que todos estão de acordo, mas ele não é nada eficiente, pois você vai precisar de horas de conversa, um facilitador e muita energia para sustentar o processo.

Existe outro problema do consenso que raramente é retratado em livros sobre o assunto. Se você não tiver um facilitador disponível o tempo todo, inevitavelmente as pessoas que conseguem melhor articular os seus argumentos, as mais extrovertidas e aquelas que têm algum tipo de poder institucional (um gestor, por exemplo) terão maior influência nas decisões. Esse certamente não é um resultado interessante se você almeja equivalência.

Quer dizer que não devo envolver a minha equipe nas decisões?

Se envolver a equipe significa ouvi-los, a resposta é sim. Mas ouvir o que eles pensam é diferente de tentar integrar todas as perspectivas em todos os tipos de decisão e chegar em um consenso. Isso você deve evitar, pois levará muito tempo e será extremamente desgastante.

Mas eu quero que eles participem das decisões. Como faço?

Tipos de Decisão

Antes de qualquer coisa, vamos segmentar o termo “decisão”.

As organizações que praticam governança dinâmica (Sociocracia, Holacracia e S3) separam o trabalho em dois tipos: governança e operações. Eu vou acrescentar uma terceira categoria, que vou denominar atribuições. Esta separação é importante para determinarmos o nível de participação desejável em cada tipo.

Governança corresponde à estrutura organizacional: papéis, responsabilidades e políticas (acordos) estabelecidas pelos grupos/times. Uma decisão de governança implica na mudança desses elementos. Por exemplo, definir um papel chamado Precificador, responsável por definir o preço dos produtos é uma decisão de governança.

Operações corresponde a todos as outras decisões que não são de governança ou que são de responsabilidade de algum papel. Por exemplo, decidir qual é o preço de um determinado produto é uma decisão operacional, pois já é responsabilidade do papel Precificador, assumindo que ele está definido.

Atribuições correspondem à escolha das pessoas adequadas para os papéis definidos na governança. Esse tipo de decisão normalmente reside no gestor, líder, coordenador, etc. Quem vai fazer o papel Precificador? Essa é uma decisão de atribuição.

Agora que separamos as decisões em governança e operações, podemos identificar que tipo de participação é desejável em cada caso.

Envolvendo a equipe

Para as decisões de governança, é interessante não só ouvir a sua equipe, como considerar as possíveis preocupações e integrá-las. Afinal, a estrutura de governança (papéis, responsabilidades e acordos) afetam consideravelmente todos os membros do seu grupo/time. Mais a frente será explicado como isso pode ser feito.

Para as decisões de atribuição, existem dois caminhos possíveis. Um deles é estruturar um processo coletivo de avaliação do desempenho dos papéis. Assim qualquer pessoa pode propor uma nova (re)atribuição e/ou avaliar o desempenho de outra. Outro caminho constitui você (gestor, coordenador, etc) decidir sozinho, apenas ouvindo a sua equipe, mas sem necessariamente integrar todas as perspectivas.

Para as decisões operacionais, você (e as demais pessoas) devem tomá-las autocraticamente. É isso mesmo. Você pode ouvir conselhos e opiniões dos colegas, mas não tente integrá-los. Como assim? 😮

Gostou da ideia de separar as decisões dessa maneira? Participe do Workshop GD² e saiba mais sobre como implementar esse tipo de processo em sua empresa ou organização.

Agilidade máxima: decisões operacionais autocráticas

A maior parte das decisões do dia a dia (que são operacionais) são facilmente reversíveis em caso de grandes desastres. Nessa condição, decidir individualmente é a estratégia mais produtiva (eficiente e eficaz). Imagine se você tivesse que considerar a opinião de todos cada vez que fosse alterar uma frase no site da sua empresa! Seria extremamente desgastante e moroso.

Além disso, decisões individuais dão autonomia e liberdade para a pessoa que está desempenhando o papel. Ela tem espaço para tentar, errar e aprender.

freedom

Equivalência e participação: decisões de governança por consentimento

Eu citei que para as decisões de governança é interessante ouvir e integrar as possíveis preocupações da sua equipe. Mesmo assim, eu não acho que o consenso seja um mecanismo adequado. Acredito que o consentimento é mais adequado.

Para tomar uma decisão por consentimento, é necessário que alguém traga uma proposta para a resolução de uma tensão (problema, oportunidade). Para que essa proposta seja aprovada, todos os participantes do grupo/time devem consentir com ela.

Consentir não significa achar que aquela é a melhor solução. Consentir significa que você não tem nenhuma objeção com relação à proposta. A definição de objeção varia de acordo com a tecnologia social que você usa. Para a Holacracia, a objeção é algum mal irreversível que a proposta irá causar ao grupo e nos mover para trás. Forte, não? Pois bem, poucas coisas são objeções de fato.

Usando um processo baseado em propostas e por consentimento para decisões de governança você promove protagonismo no seu time. A pessoa que trouxer uma proposta, terá todas as condições para aprová-la. Em caso de objeção, ela deve ser integrada à proposta para que ainda resolva o problema original, mas não gere a objeção. Na Holacracia, esse passo a passo é chamado de processo integrativo de tomada de decisão.

Lembre-se que o consentimento é para decisões de governança. Apenas papéis, responsabilidades e acordos.


O formato de tomada de decisão descrito acima corresponde ao que é praticado na maior parte das tecnologias sociais evolutivas, tais como Holacracia e Sociocracia 3.0.

Usando essa dinâmica, você conseguirá eliminar todas as reuniões de tomada de decisão operacional no seu grupo/time/organização. Com exceção da governança, todas as decisões poderão ser tomadas de forma autocrática e individual.

O esforço de descrever a sua estrutura de governança (papéis, responsabilidades e acordos) gera ganhos rápidos de eficiência e autonomia. Com os papéis claros, as pessoas podem focar no trabalho e tomar boas decisões.


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Por | 2018-01-15T06:56:26+00:00 outubro 10, 2016|Autogestão|15 Comentários

Sobre o Autor:

Davi é um transformador de organizações, hacker cultural e mestre TAO da Produtividade. Não satisfeito com as mudanças realizadas em times de desenvolvimento de software como Agile Coach, resolveu abordar um problema organizacional mais profundo: a forma com que nos organizamos e distribuímos poder dentro de uma empresa. É amante dos temas desenvolvimento organizacional, produtividade, futuro do trabalho, organizações evolutivas e cultura. Davi também é fundador da comunidade brasileira de Holacracia e pioneiro na implantação do modelo no Brasil.

15 Comments

  1. […] Não vou entrar aqui na argumentação sobre a lentidão das tomadas de decisão por consenso. Se você quiser, aqui tem um texto sobre isso. […]

  2. […] diversidade surge a necessidade de mecanismos para lidar com o dissenso e com a controvérsia. Mas isso é outro papo. Outra dica é que times que precisam entregar valor e resolver problemas precisam de diversidade […]

  3. […] E isso só acontece quando se dá o máximo de autonomia e de maneira definitiva, não de maneira circunstancial. Isso significa distribuir autoridade para times e pessoas. Fugindo também da analysis paralysis e a da lentidão do consenso. […]

  4. […] organizações, as decisões por consenso são favorecidas. No entanto, algumas pessoas abusam desta tolerância para colocar em prática […]

  5. […] Se você ainda tem medo de que uma regra é muito complicada para ser seguida, releia o parágrafo sobre a regra ser dinâmica. O segredo está novamente na constante evolução. Para que isso aconteça é fundamental baixar o custo (tempo e energia) gasto para se aprovar uma nova regra ou adaptar uma antiga. Por isso não gostamos do consenso. […]

  6. […] Não vou entrar aqui na argumentação sobre a lentidão das tomadas de decisão por consenso. Se você quiser, aqui tem um texto sobre isso. […]

  7. […] (E) Consenso é algo que fugimos ao máximo. Só tomamos decisões em grupo usando um  processo Integrativo de Tomada de Decisão e mesmo sendo mais rápido que o consenso, só usamos ele para decidir sobre acordos, políticas, atribuição de responsabilidades e distribuição de autoridade. Leia aqui para entender melhor sobre como escapar do consenso. […]

  8. […] criar responsabilização individual. Sabemos que um enfoque em responsabilidade compartilhada e decisões em grupo gera uma grande quantidade de sombras e […]

  9. Sandra Mari E. Franz 25 de outubro de 2017 at 12:05 - Reply

    Obrigada! Seu texto me trouxe várias reflexões.

  10. […] onde as pessoas votam? Então, não trabalhamos e não queremos propor nada parecido com isso. As práticas de autogestão que usamos e sugerimos em workshops e trabalhos de consultoria vão no s… Primeiro acreditamos em uma gestão ágil com muitas e pequenas decisões sendo tomadas de maneira […]

  11. […] onde as pessoas votam? Então, não trabalhamos e não queremos propor nada parecido com isso. As práticas de autogestão que usamos e sugerimos em workshops e trabalhos de consultoria vão no … Primeiro acreditamos em uma gestão ágil com muitas e pequenas decisões sendo tomadas de maneira […]

  12. […] Claro que com uma grande diversidade surge a necessidade de mecanismos para lidar com o dissenso e com a controvérsia. Mas isso é outro papo. […]

  13. […] E isso só acontece quando se dá o máximo de autonomia e de maneira definitiva, não de maneira circunstancial. Isso significa distribuir autoridade para times e pessoas. Fugindo também da analysis paralysis e a da lentidão do consenso. […]

  14. […] frequentes. Consentimento é um método decisório que costuma custar menos se comparado ao consenso. Mas ele ainda custa. Ainda mais quando não se tem critérios objetivos para validação de […]

  15. […] à estrutura do círculo (seus papéis e restrições) são tomadas em conjunto na forma de consentimento. Esse processo determina que as propostas de mudança serão adotadas se não houver algum mal que […]

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