Análise de Redes para Organizações

Você provavelmente já ouviu falar algo sobre o blábláblá corporativo de que as organizações do século 21 devem desenvolver um “mindset digital” (quem escolhe esses nomes gente?) e embasar as suas decisões em dados. Sim, é o famoso troço de “data driven” organizations.

Aqui na Target Teal nós trabalhamos com diferentes linhagens do pensamento sistêmico para explorar diversas nuances de sistemas sociais(sim, organizações são sistemas sociais) e poder embasar os nossos experimentos com hipóteses baseadas em dados sólidos.

Neste artigo nós vamos falar sobre Social Network Analysis (SNA), especificamente sobre um ramo da SNA que é Organizational Network Analysis(ONA).

Com a Internet cada vez mais presente nas nossas vidas, a palavra rede está na boca de todo mundo, aparecendo em nomes de empresas e títulos de jornais populares.

Pouquíssimas pessoas percebem, no entanto, que o rápido desenvolvimento da ciência das redes está revelando fenômenos que são muito mais emocionantes e reveladores do que o uso casual da palavra rede poderia transmitir.

Todo esse processo está diretamente relacionado com mapeamento de sistemas. Se você ainda não leu o nosso artigo onde detalhamos a importância de mapear sistemas clique aqui.

Que negócio é esse de ONA?

A Análise de Rede Organizacional (ONA) é o conjunto de métodos científicos e teorias que nos ajudam a entender as interações dentro de uma organização.

Ao realizar uma ONA nós queremos responder perguntas como:

• Quão coesa é a rede?
• A hierarquia, a estrutura formal ou os silos de grupos funcionais limitam o compartilhamento de informações entre os funcionários?
• Quão bem os funcionários conhecem a experiência de outras pessoas na rede e quão acessível é essa experiência?
• Alguns membros da rede estão excessivamente conectados?
• Há potencial para perda dramática de conhecimento e ruptura da rede se um punhado de pessoas sair?
• Quem são as pessoas que são influentes na rede?
• Quem são as pessoas que conectam diferentes áreas?
• Quem são os mentores que outras pessoas procuram para obter conselhos?

Há uma pressão crescente para impulsionar o crescimento de longo prazo nas organizações.

No entanto, as pessoas encarregadas de tornar esse crescimento possível não têm as informações de que precisam para tomar decisões informadas e iniciar a transformação desejada.

À medida que as organizações reestruturam os departamentos para terem menos níveis hierárquicos, o trabalho ocorre cada vez mais entre redes sociais distribuídas ao invés de um organograma estático. Os funcionários procuram suas próprias redes para encontrar informações e resolver problemas.

A comunicação não flui mais apenas da alta diretoria para os colaboradores individuais – as informações se movem por meio de redes sociais, entre colegas e equipes diferentes.

Ver os padrões de conectividade em sistemas sociais é realmente útil para tomar decisões direcionadas para melhorar as relações do grupo que simplesmente manter mais chamadas no zoom ou happy hours virtuais.

Dá pra explicar melhor? Ainda não entendi.

Considere o seguinte exemplo abaixo onde temos um mapa que representa as interações entre pessoas em uma organziação.

Toda organização possui pessoas (nós) que atuam como canais essenciais para a troca de ideias e informações. Uma conexão agrega valor quando as informações necessárias são trocadas.

Rob Cross identificou três tipos de pessoas em uma rede que realmente devemos prestar atenção para compreender o fluxo de informação em uma organização.

Hubs

Estas são as pessoas que parecem conhecer todo mundo. Os hubs compartilham muitas informações e influenciam grupos rapidamente. Hubs podem estar em qualquer lugar na hierarquia de uma organização, são frequentemente bem vistos e estão altamente envolvidos nas novidades e desenvolvimentos da empresa.

Agora imagine o que pode acontecer quando as pessoas mais conectadas (especificamente, os 10% principais funcionários que recebem solicitações de informações) saem da organização? Se essas pessoas-chave abandonam o barco, outros funcionários na periferia da rede teriam muito mais dificuldade para se comunicar com seus colegas de trabalho.

Por serem pontos centrais da rede, os hubs estão muito cientes da experiência de seus colegas de trabalho. Quando não têm uma resposta para um problema geralmente sabem quem tem.

Intermediários(as)

Essas pessoas criam pontes entre grupos. São pessoas que possuem links em subgrupos de uma rede. Podem não ter o maior número de conexões, mas possuem uma capacidade desproporcional de ajudar uma organização a aproveitar as oportunidades que requerem a integração de experiências díspares. Com seu conhecimento da experiência e da terminologia de diferentes grupos, os intermediários geralmente desempenham um papel de “tradução técnica” entre áreas.

A saída de intermediários pode não afetar diretamente tantas pessoas como quando um hub sai, mas sua ausência ainda pode fragmentar uma rede em momentos importantes.

Periféricos(as)

Facilmente esquecidos e desconectados do resto da empresa, os periféricos de alto potencial podem ser um risco para as organizações. Funcionários periféricos têm o menor número de laços e residem nos limites de uma rede. Portanto, eles tendem a ser mais desengajados (e, conseqüentemente, às vezes mais insatisfeitos) com a organização do que outros que estão mais bem conectados. Como resultado, eles normalmente estão mais propensos a sair.

Os participantes periféricos muitas vezes têm conhecimento de nicho que pode não ser importante para as operações diárias, mas pode ser crucial durante uma crise.

Embora as pessoas periféricas possam não estar bem conectadas dentro de suas próprias áreas de trabalho, muitas vezes podem ser participantes ativos em uma rede extensa fora de seu grupo ou organização imediata.

Conexões

A conexões (ou arestas) simbolizam os relacionamentos formais e informais entre os nós. O estabelecimento de conexões relacionais ideais entre nós centrais e intermediários ajuda a garantir que informações úteis se movam facilmente entre os grupos.

Esses nós e conexões são os elementos centrais do ONA.

A visualização dos relacionamentos entre nós e conexões torna muito mais fácil identificar conexões críticas e barreiras potenciais para o fluxo de informações e colaboração.

ONA revela onde os nós centrais podem ter o maior impacto – em grupos que “não falam muito”, por exemplo – ou onde você deve construir conexões mais fortes para agilizar o compartilhamento de informações e eliminar redundância.

Como funciona uma Análise de Rede Organizacional?

De forma bem simples… Basta fazer uma pesquisa usando formulários e depois realizar uma análise dos resultados.

Claro que dá pra deixar a coisa cada vez mais complexa, utilizar mil e um softwares para extrair métricas e clusterizar a informação colhida… Mas o processo em si é bem simples.

É preciso estabelecer perguntas que vão nos ajudar a compreender todo o processo da rede que queremos explorar.

Uma pesquisa básica pode focar em questões básicas como:

• A quem você normalmente pede ajuda para pensar em um problema novo ou desafiador no trabalho?
• A quem você provavelmente recorreria para discutir uma ideia nova ou inovadora?
• A quem você normalmente fornece informações relacionadas ao trabalho?
• A quem você recorre para obter informações antes de tomar uma decisão importante?
• Quem você acha que contribuiu para o seu crescimento e desenvolvimento profissional?
• Em quem você confia para manter seus melhores interesses em mente?

Depois de colher a informação que é necessária para construir uma ONA precisamos estabelecer as questões que vão nos ajudar a relacionar esses dados a partir de indicadores e métricas.

Critérios de Mapeamento, Perguntas e Indicadores

Este conjunto de critérios e indicadores foi extraído do Diffusion Levers Evaluation Kit.

São possíveis perguntas que poderiam ser respondidas em uma pesquisa aprofundada dentro de uma organização e gerar indicadores que podem ser mapeados e fundamentar a nossa compreensão sobre um dado sistema.

Critério: Conjunto de Membros

Pergunta geradora: Quais indivíduos ou organizações compõem a rede?

Indicadores

• Número total de membros
• Distribuição geográfica dos membros
• Setores representados por membros
• Tipos de membros (ou seja, indivíduos versus organizações)

Critério: Estrutura

Pergunta geradora:  Quais são as características das relações entre membros da rede?

Indicadores

• Número de conexões para um determinado membro (grau)
• Distância entre um membro e outro (proximidade)
• Frequência com que um membro ocupa o caminho mais curto entre dois outros membros (intermediação)
• Densidade de conexões em torno do núcleo da rede
• Densidade de conexões em torno da periferia
• Extensão da centralidade em torno de um único hub
• Quantidade de informações que fluem através das conexões
• Tipo de informação que flui por meio de conexões

Critério: Operações

Pergunta geradora: Até que ponto a rede tem recursos e estruturas necessárias para operar de forma eficaz?

Indicadores

• Eficiência das estruturas de comunicação
• Eficácia das estruturas de tomada de decisão

Critério: Colaboração

Pergunta geradora: Até que ponto membros estão colaborando?

Indicadores

• Responsabilidade de colegas em toda a rede
• Confiança entre os membros
• Equilíbrio de participação entre os membros
• Extensão do alinhamento entre os membros
• Trabalho produzido como resultado de colaboração

Além dos critérios acima nós também podemos fazer uso das lentes do design organizacional para desenhar as pesquisas e interpretar os dados.

Não basta ter um formulário preenchido

Quando lidamos com informações de sistema sociais é fácil ficar completamente assoberbado com a quantidade absurda de informação que extraímos a partir das nossas pesquisas.

Para poder lidar com isso de uma forma que nosso sistema cognitivo consiga acompanhar a coisa é preciso utilizar algum tipo de software que vai processar a informação e oferecer ferramentas de análise.

Se você quiser saber mais sobre softwares que podem ser utilizados para este propósito leia este artigo aqui.

E os softwares só vão nos ajudar a visualizar os dados. O verdadeiro trabalho começa quando estabelecemos hipóteses e começamos a desenvolver intervenções e experimentos para navegar as tensões que foram reveladas no mapeamento.

Um exemplo de mapa de ONA

Esta foto abaixo mostra um mapa que fizemos para um cliente da Target Teal. Por razões óbvias de privacidade não podemos liberar o mapa em alta resolução mas o processo utilizado foi bem simples.

Nós queríamos explorar as interações formais e informais entre os colaboradores e líderes da organização para perceber melhor como se dá o fluxo de informação e qual é a influência que algumas pessoas possuem na carreira de outras mesmo que não sejam líderes formais.

Quanto mais conexões tiver um círculo maior ele será.

Veja como alguns colaboradores possuem uma alta influência neste sistema.

Este é um exemplo bem simples que inclui apenas o critério de colaboração citado acima.

Construindo redes intencionais

Compreender organizações a partir de uma perspectiva de redes nos ajuda a desenhar estruturas adaptativas para lidar com a instabilidade do mundo moderno.

Uma rede intencional é uma rede de pessoas e organizações que estão trabalhando em torno de um mesmo propósito, junto com estruturas que foram criadas para mobilizar a energia dessas organizações. Dito isso, a estrutura das redes internacionais e o que elas fazem como rede podem variar muito.

Para construir redes intencionais é preciso tecer uma densa tapeçaria que vai conectar todos os nós da grande teia organizacional.

A abordagem da June Holley focada em Network Weaving oferece vários caminhos para desenvolver estratégias que podem estimular um crescimento saudável de redes organizacionais.

Leia mais sobre isso no nosso artigo sobre Tricô Social.

Pra onde ir a partir daqui?

Eu vou lançar uma parte 2 desse artigo em breve onde entrarei em detalhes mais específicos sobre o passo a passo para realizar uma ONA/SNA.

Se você tem interesse em se aprofundar no assunto nós temos um curso na Target Teal que é voltado para explorar as várias nuances do Pensamento Sistêmico e Complexidade aplicadas a organizações. Saiba mais aqui.

Tem interesse em fazer uma análise de rede na sua empresa? Marque um cafezinho com a gente.

Referências

Creech, H. & Ramji, A., (2004) Knowledge networks: Guidelines for assessment. Winnipeg, Manitoba: International Institute for Sustainable Development.
Creech, H. (2001).  Measuring while you manage: Planning, monitoring and evaluating knowledge networks.
Winnipeg, Manitoba: International Institute for Sustainable Development.
Creech, H. (2001). Form follows function. Winnipeg, Manitoba: International Institute for Sustainable Development.
Holley, J. (2012). Network weaver handbook. Athens, OH: Network Weavers Publishing.
Malinsky, E., & Lubelsky, Chad. (2011) Network evaluation: Cultivating healthy networks for social change. Innovations for Scaling Impact and Keystone Accountability: Next Generation Network Evaluation (David Bonbright & Sanjeev Khagram, 2010)
Network Impact & Center for Evaluation Innovation. (2014). The state of network evaluation: A guide.

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