Dar feedback não é sobre o outro. É sobre você.

Estava entrevistando a Gisele, gestora de uma empresa em que estávamos iniciando um projeto da Target Teal. Não consegui acreditar no que ouvi:

Gisele: O Pedro é muito imaturo. Saí de férias, voltei e agora vi que ele não fez quase nada do que eu pedi.
Davi: O que você pediu?
Gisele: Deixei uma lista de pendências para ele dar conta. Eu esperava que a esta altura a lista já estivesse pronta e ele me entregasse coisas a mais.
Davi: Por que isso te chateou?
Gisele: Como gestora a gente sempre espera mais, né? Se eu pedi 10, quero receber 20. Ele devia saber disso.
Davi: Você falou com ele sobre isso?
Gisele: Ainda não. Preciso chamar ele para uma conversa. Ele tá precisando de um feedback.

Esse último comentário me entristeceu. Como alguém pode achar que o outro está errado e precisa mudar sem ter um mínimo de esclarecimento antes? Mas talvez o que mais me chateou foi a antecipação de um possível cenário. Provavelmente a Gisele teria uma conversa unilateral com o Pedro para descarregar uma série de ordens. Ordens, que se não fossem cumpridas, prejudicariam a reputação do Pedro frente à organização. Uma sutil ameaça de demissão e exclusão do grupo travestida de “sessão de feedback”. Claro que isso tudo ficou no campo da suposição. Não fiquei sabendo o que realmente aconteceu, embora já tenha vivenciado esse cenário diversas vezes em outras empresas.

Não me entenda mal. Não acredito que a Gisele seja a vilã da história. Ela também é vítima de um sistema que naturalmente molda e seleciona “líderes” com esse perfil. Vamos analisar um pouco mais a situação sob a perspectiva do feedback.

O que há de errado em dar um feedback dessa forma?

Imaginando que a Gisele de fato fez o que imagino que ela teria feito, nos deparamos com alguns “problemas” da abordagem de como dar feedback praticada por ela.

Complexidade inobservável. Um observador nunca consegue enxergar o todo em um sistema, a não ser que a complexidade desse observador seja equivalente à do sistema. Por isso, as nossas conclusões são sempre falhas e incompletas simplificações da realidade. Existem informações que não temos que podem mudar radicalmente o significado que atribuímos ao que observamos. Talvez o Pedro tenha ficado doente. Talvez as tarefas tenham sido mais complexas que a Gisele estimou inicialmente. Talvez o Pedro trabalhou em algo mais importante. E infinitas outras coisas. Qual é a melhor forma de descobrir? Perguntando para ele!

A Gisele acredita que o feedback é sobre o Pedro, quando na realidade o feedback também é sobre ela. Ela poderia ter se perguntado: Por que isso é importante para mim? Provavelmente ela quer ser uma boa gestora. Quer ser reconhecida pelos outros e pela organização. Quer que o time dela trabalhe bem para que ela atinja sobre os objetivos. Obviamente, se nada disso fosse importante para ela, ela nem se daria ao trabalho de falar com ele, certo?

A vingança silenciosa. Muitas vezes desejamos que o outro (que consideramos culpado) sofra o que sofremos. Talvez o chefe da Gisele tenha cobrado ela quanto a uma entrega cuja responsabilidade era do Pedro. Para o chefe da Gisele isso não importante: ele apenas a tachou como incompetente. A Gisele então fica muito frustrada e culpou Pedro pelo que aconteceu, já que a tarefa tinha sido delegada para ele. Infelizmente as coisas não são tão simples. O mundo é complexo e normalmente existem muitas outras coisas que contribuem para que um determinado evento se desenrole. Coisas que desconhecemos. Culpar o outro não ajuda muito a resolver a situação.

A vingança também pode desencadear um ciclo de retaliação sem fim, já que provavelmente o Pedro não reconhecerá que ele é o culpado.

Subindo a escada da inferência. Quando a Gisele passa a agir sobre os pressupostos (não validados) que ela constrói sobre o Pedro, isso tende a se tornar realidade. Gisele poderia entender que o Pedro é preguiçoso e começaria a tratá-lo dessa forma, delegando menos responsabilidades. Pedro então começaria a fazer cada vez menos tarefas, ficando desmotivado e sem entender o que aconteceu. Por fim Pedro começaria a realmente compor aquela imagem de preguiçoso que a Gisele construiu a partir das observações do comportamento dele. Resultado da história: uma profecia autorrealizável.

Quando subimos rapidamente na escada da inferência para dar um feedback, estamos mais nos colocando no nosso próprio mundo do que tendo uma conversa útil.

Mas é meu papel dar feedback. Eu sou o chefe!

Você é um líder, gestor, ou chefe. Mas também é uma pessoa com necessidades. Vamos trabalhar um pouco nisso. Os outros esperam que você dê feedbacks, pois faz parte do seu papel. E se você não fizer isso? O que acontece? A sua imagem é prejudicada frente aos demais gestores? Você pode ser demitido? Não vai conseguir pagar o leite das crianças?

Perceba que no final das contas, tudo o que fazemos é pelas nossas necessidades. Esqueça essa coisa de ser chefe. Não é por isso que você tem que dar um feedback. É porque o que você percebe no outro te incomoda de alguma forma.

Na Target Teal nós acreditamos que feedback não é responsabilidade do chefe, mas de todos. Uma abordagem comum é usarmos o Design Cultural para criar artefatos que facilitem a troca de feedbacks entre os pares.

Como dar feedback de forma mais efetiva

Aqui vão algumas dicas de feedback que poderiam ajudar você ou a Gisele:

Feedback é (normalmente) um pedido. Em geral o que você espera ao compartilhar um feedback com alguém é que essa informação ajude essa pessoa a adaptar o seu próprio comportamento. Quando você tem um pedido para fazer, faça-o de forma explícita. Não finja que você não tem nenhuma intenção ao dar o feedback. Comunique o pedido de forma clara. Mesmo que você seja o chefe e tenha autoridade, trate o outro como uma pessoa que tem condições de fazer uma escolha.

Compartilhe as suas necessidades e torne-se vulnerável. Sim, falar sobre os seus sentimentos e necessidades na hora de dar um feedback pode ajudar muito. Isso torna o pedido mais legítimo e convida o outro a fazer o mesmo. Se você esconder o jogo, é provável que a pessoa desconfie das suas intenções. Também tome cuidado para não carregar a sua descrição da situação com julgamentos. Foque nos fatos e como isso impacta você.

Declare a sua intenção e compartilhe todas as informações relevantes. Torne tudo que for relacionado ao problema explícito. Não deixe de compartilhar algo que você acha que é relevante, incluindo a sua intenção. Em geral, quando deixamos de falar sobre algo que é importante, a nossa mensagem se torna inconsistente para o ouvinte. É possível perceber isso nas entrelinhas ou até na nossa linguagem corporal. Isso faz com que o outro desconfie e prejudica todo o processo.

E no final das contas…

Você só pode mudar a si mesmo. Talvez você possa oferecer informações e fazer pedidos que podem impactar os outros. Mas se isso não der certo, foque em você. Afinal, quando você quer dar um feedback não é sobre a outra pessoa. É sobre as suas necessidades.

 

Por | 2017-09-06T07:46:23+00:00 setembro 6, 2017|Feedback, Recursos Humanos|0 Comentários

Sobre o Autor:

Davi é um transformador de organizações, hacker cultural e mestre TAO da Produtividade. Não satisfeito com as mudanças realizadas em times de desenvolvimento de software como Agile Coach, resolveu abordar um problema organizacional mais profundo: a forma com que nos organizamos e distribuímos poder dentro de uma empresa. É amante dos temas desenvolvimento organizacional, produtividade, futuro do trabalho, organizações evolutivas e cultura. Davi também é fundador da comunidade brasileira de Holacracia e pioneiro na implantação do modelo no Brasil.

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