Existe alguma relação entre as 5 disfunções de um time, descritas por Patrick Lencioni em seu best-seller, e o trabalho com design organizacional e autogestão?

Ouço alguma variação da pergunta acima com uma certa regularidade.

Minha resposta curta é: Sim, mas não do jeito que talvez você imagina.

Muito do que está no livro eu assino embaixo e acho ótimo ser um livro tão lido e divulgado. Porém tenho algumas ressalvas importantes. A primeira:

“Otimizar o funcionamento dos times de uma organização pode não otimizar a organização como um todo.”

Atuando no time, com o olhar na organização

Sim, existe um fenômeno chamado otimização local. É ainda pior. Quando falamos em sistemas sociais (uma organização é um) coisas estranhas acontecem. É possível que os times estejam livres das disfunções citadas pelo Lencioni, mas a organização apresente as mesmas disfunções ou outras. É o que chamamos de propriedade emergente. Essa propriedade não precisa estar presente nos elementos de um sistema complexo para ela emergir. Da mesma maneira que a inteligência não está presente em um conjunto de 10 neurônios.

Um exemplo clássico é você encontrar times e áreas que possuem alto nível de lealdade e confiança interna, mas que entre si, estão brigando e/ou jogando joguinhos de poder e politicagem.

-Ahhh, (você vai dizer) mas aí danou-se! Eu concordo, precisamos começar o trabalho em algum lugar, então começamos com um time. Dificilmente começamos o trabalho em uma organização inteira. A questão que deve permanecer na nossa cabeça então é:

Como atuamos em um time, mas pensando nas disfunções de uma organização?

Tendo essa questão em mente fica um pouco mais fácil, mas não basta. É preciso trazer as lentes do designer organizacional.

Lentes do Designer Organizacional

Aplicando essas lentes ao olhar para a organização inteira, você pode identificar caminhos para atuação como agente de mudança, enquanto trabalha em um time.

Essas lentes também são uma excelente ferramenta para evitarmos a miopia sistêmica. Elas orientam o nosso olhar, nos forçam a fazer perguntas relevantes para o sistema e fugir de alguns vieses cognitivos, como o erro fundamental de atribuição. Algumas perguntas que me vem na cabeça quando estou olhando para uma organização e atuando em um time:

Contornos: Está claro o que se espera dos times e pessoas? Existem contornos claros sobre quem faz parte de cada um dos times? Existem papéis explícitos e com contornos claros?

Interações: Qual é a qualidade e teor das conversas? Que decisões são tomadas e onde na organização? Existem interações livres e frequentes entre pessoas de diferentes times? Como o feedback é trocado dentro e entre times?

Protocolos: Quais são as regras e acordos existentes que valem para todos os times? Quais regras e acordos os times criam de maneira independente? O que é tabu? Quais são os processos e meta-processos existentes? Que rituais existem na organização?

Vínculos: Como as pessoas se relacionam, dentro e entre times? Existe uma cadeia de comando e como ela é?

Distribuição: Como os recursos financeiros são distribuídos? Como o poder e/ou autoridade é distribuída?

Esses são alguns exemplos de perguntas que não possuem uma resposta certa pré-definida, mas te ajuda a olhar pro sistema. Não é fácil se acostumar com a realidade de sistemas sociais. Uma realidade onde os problemas não possuem causa-raiz, onde a cultura organizacional não é dada, monolítica ou fixa, onde o ser humano é tudo, menos racional. Mas vamos usar as categorias do Lencioni para olhar para algumas disfunções

Resumo da disfunções de Lencioni

Lencioni propõe um modelo de pirâmide onde resolver as disfunções de baixo levam prioridade sobre as disfunções nas camadas mais acima.

 

Disfunção # 1: Falta de confiança

O medo de ser vulnerável com os membros da equipe impede a construção de confiança dentro da equipe. Em times onde falta confiança é comum observar:

  • Pessoas escondendo suas fraquezas e erros uns dos outros
  • Pessoas evitando pedir ajuda
  • Muitos acreditando que os outros não carregam boas intenções
  • Poucos acreditando na aptidão e capacidade dos colegas
  • Muitos guardando e remoendo ressentimentos

Disfunção # 2: Medo de Conflito

O desejo de preservar a harmonia artificial sufoca as ideias dissonantes levando ao fenômeno de groupthink. Em grupos onde existe o medo do conflito, podemos observar:

  • Os tópicos controversos que são críticos para o sucesso do time são ignorados ou não surgem nas conversas.
  • Conversas de corredor ou críticas veladas prosperam
  • Nas reuniões poucos falam, e suas ideias não são questionadas
  • Perdem tempo e energia cuidando para não pisar em ovos, e magoar o colega

Disfunção # 3: Falta de comprometimento

A falta de clareza ou adesão (buy-in) evita que os membros da equipe tomem decisões e o trabalho avance. Essa disfunção pode ser observada em times onde:

  • Existe muita ambiguidade sobre direção, autoridade e prioridades
  • As pessoas voltam a falar sobre temas já discutidos e decisões já tomadas
  • O time perde janelas de oportunidade devido à análise excessiva
  • O medo do fracasso se faz presente

Disfunção # 4: Não assumir responsabilidade

A necessidade de evitar o desconforto interpessoal impede que os membros da equipe se responsabilizem mutuamente. Podemos observar em times com essa disfunção:

  • A crença que “um líder” designado irá salvar a pátria, ele que deve cobrar os outros para que melhorem
  • Pessoas ficam ressentidas pois possuem padrões diferentes de desempenho e não conseguem ou querem falar sobre isso com os colegas
  • A moral cai pois existe a sensação que o time falha constantemente

Disfunção # 5: Desatenção aos resultados:

A busca de metas individuais e status pessoal corrói o foco no sucesso coletivo. Os sinais comuns de times com essa disfunção são:

  • Membros se concentrando em suas próprias carreiras e metas individuais
  • O time é facilmente distraído com assuntos aleatórios
  • As pessoas que querem crescer acabam indo embora

Enxergando as disfunções na organização

Precisamos inicialmente ampliar o nosso escopo. Não focamos apenas na eliminação das disfunções dos times, mas da organização como um sistema social que depende do trabalho conjunto de vários times.

Então recomendo que releia a seção acima e troque a palavra time por organização e quando o texto cita pessoas individuais, tente trocar por times. Entendeu a diferença?

O segundo passo é desconsiderar um pouco essa hierarquia de disfunções. Apesar da máxima dizer que “confiança é base de tudo”, podemos considerar que essas disfunções se manifestam em um sistema complexo e suas relações são bem menos previsíveis do que Lencioni tenta sugerir.

Só depois podemos aplicar as Lentes do Designer Organizacional para entender um contexto disfuncional e propor experimentos, intervenções, nudges, etc, que podem diminuir essas disfunções.

Vamos imaginar um exemplo com a seguinte descrição de um pequeno episódio que ilustra um determinado contexto organizacional:

Um CFO de uma organização com cerca de 300 pessoas relata sua insatisfação com as últimas entregas de um time de desenvolvimento  de software (1 entre 16 times que trabalham no mesmo produto). O CTO por sua vez defende o trabalho do time, dizendo que existe uma pressão por resultados imediatos que não está ajudando e que as coisas levam tempo.

Em um conversa particular com uma pessoa que atua como Agile Coach, o CTO reclama da postura do CFO, que quer se intrometer em sua área e está na verdade fazendo um jogo político para assumir o comando da organização e virar CEO. Nessa mesma conversa ele pede para o Agile Coach levantar números e evidências de que o time está trabalhando bem para que ele possa contra-argumentar na reunião de diretoria. Dentro do time o Agile Coach tenta arregimentar o time para lutar contra a ameaça externa que pode inclusive ter repercussões nas carreiras de todos ali.

Vários membros do time estão se sentindo tristes com a situação, pois acham que não estão reconhecendo o empenho deles. Além disso, eles alegam que a entrega também depende de outros times na diretoria de Operações e isso ninguém fala. Todos no time esperam que o CTO tome uma postura mais combativa e se preparam criando métricas que possam servir de munição.    

Este contexto onde as disfunções atravessam as fronteiras dos times e assumem uma escala maior é mais comum do que gostaríamos Para entendê-lo melhor, podemos aplicar as lentes do designer organizacional.

Atuando nas disfunções como um designer organizacional

No caso acima, podemos inferir que existe Falta de Confiança na relação CTO – CFO. Ao mesmo tempo na visão do CTO, o CFO está olhando para sua carreira, a despeito dos resultados da organização (Desatenção aos Resultados). Os fatores que contribuem para essas disfunções podem ser:

A qualidade das conversas entre CTO-CFO não é das melhores (Interações), os recursos e a atenção do CEO e do Board é disputada pelos dois (Distribuição),. O que agrava a situação é a cadeia de comando (Vínculos), que é o principal mecanismo para dar os Contornos e tende a estimular uma competição por autoridade. Não existem rituais (Protocolos) eficientes no C-level para lidar com tensões, como essa levantada pelo CFO, sem piorar as disfunções citadas.

Existem outras lentes que podem ser aplicadas e a análise pode se aprofundar e ganhar em complexidade. Várias intervenções e experimentos são possíveis. Vou descrever brevemente alguns:

  • Atuar na relação entre CTO e CFO, por meio da intermediação de conversas difíceis.
  • Propor um novo tipo de ritual para C-level que ajude no processamento de tensões
  • Começar a desmantelar os silos, por meio da adoção de uma estrutura organizacional baseada em papéis e círculos
  • Fomentar conversas sobre como é disfuncional usarmos métricas para persuasão e controle das pessoas, trazer estudos de casos e promover palestras sobre
  • Facilitar dois dias de Open Space com todos na organização para fomentar conversas importantes sobre desempenho e estratégia

Espero ter mostrado um pouco sobre como os conceitos que são úteis para entendermos os times, podem ser usados no trabalho como designer organizacional. Podemos em última instância olhar para a organização como um grande time, mas ainda não podemos esquecer de que estamos tratando de uma outra ordem de grandeza e de um sistema social mais complexo.


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