Não é segredo que muitas pessoas nas organizações prezam por frases de impacto escritas na parede, onepagers inspiradores e manuais de funcionários. Tem muita gente que acredita que essas mensagens inspiradoras realmente capturam a essência da cultura organizacional.

De fato, toda a gestão tradicional é baseada no pressuposto de que devemos estabelecer metas e definir tarefas que podemos executar para atingir esses objetivos.

A coleção de construtos como visão, missão, objetivos e propósito é infinita.

No entanto, são raros os casos em que a frase de efeito representa o que a organização realmente faz.

Podemos descer o nível de abstração e pensar também em algumas práticas organizacionais como avaliação de desempenho, reuniões, orçamentos de longo prazo e muitas outras que são declaradas como algo que deveria ser “benéfico” para as pessoas e a organização como um todo mas que na prática parecem ir numa direção oposta.

É nesse sentido que Stafford Beer, um grande teórico da gestão com base na cibernética, traz a sua provocação dizendo que o propósito de um sistema é o que ele faz. Afinal, não faz nenhum sentido em afirmar que o propósito do sistema é algo que ele constantemente deixa de fazer.

 

A frase “o propósito do sistema é o que ele faz” é uma tradução do inglês “the purpose of a system is what it does”. Geralmente esta heurística é abreviada como POSIWID.

A provocação aqui é simples. Quando queremos observar um sistema qualquer, ao invés de descrever a realidade desejada perfeita que queremos alcançar, podemos começar por uma postura realista que assume aquilo que temos hoje a partir do comportamento do sistema.

Podemos fazer isso a partir de algumas perguntas como:

– Qual é o propósito declarado do sistema?
– Qual é o comportamento do sistema?
– O que esse comportamento diz sobre qual é o propósito do sistema?
– Existe coerência entre a finalidade real e o propósito declarado?
– Se não, qual é a estrutura do sistema?
– Como podemos alterar a estrutura para conduzir um novo comportamento?

Ao observar sistemas como esta abordagem, invertemos a noção de propósito. Em vez de olhar para o comportamento de um sistema como problemático, você olha para isso como se o sistema tivesse sido desenhado para performar assim. Quanto pior o resultado, mais claro é o valor do pensamento POSIWID.

Há muitas coisas que as empresas fazem hoje que seriam bastante vergonhosas, para dizer o mínimo, quando comparadas com ‘o propósito da organização’.

Vamos observar esta imagem onde temos várias inferências da minha parte sobre alguns sistemas que estão presentes em muitas organizações.

 

Perceba que ao fazer esta análise, estou fazendo conjecturas sobre qual é o propósito de cada sistema com base nos comportamentos que geralmente observo nas organizações.

Tudo indica que em vez do sistema ser mal desenhado para fornecer um bom resultado, ele é brilhantemente desenhado para gerar um resultado ruim.

Um outro exemplo clássico aplicando o POSIWID poderia ser uma pergunta do tipo “o objetivo de um sistema educacional é ajudar as crianças a se tornarem indivíduos completos ou é treiná-las para passar no vestibular?”

O propósito de um sistema é o que ele faz. Isso pode parecer uma afirmação direta e até óbvia à primeira vista, mas tente fazer este teste simples com seus funcionários, líderes, clientes e outros stakeholders importantes. Pergunte a eles: “Com base nas ações e interações mais recentes da organização, qual você diria que é nosso propósito demonstrado?”

Escolha qualquer processo da sua organização, aplique o POSIWID e surpreenda-se com as descobertas.

Ignore o propósito oficial do sistema, ignore o que os designers e exercutivos dizem e concentre-se em seu comportamento real.

Este artigo faz parte da nossa compilação de abordagens para melhor compreender sistemas sociais e desenhar intervenções com base no pensamento sistêmico.

O POSIWID é bastante útil para auxiliar no processo de mapeamento de sistemas e identificar modelos falaciosos. Ao observar sistemas com uma postura crítica, acredito que teremos melhores chances ao lidar com a complexidade do design organizacional.

Aprenda mais sobre tudo isso no nosso curso de pensamento sistêmico e complexidado aplicados à organizações.

Obrigado por ler até aqui! :)

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Sobre o(a) autor(a): Ravi Resck

Ravi é um hacktivista social, atuando também como facilitador, designer organizacional e mapeador de sistemas sociais. Se dedica ao estudo de metodologias colaborativas e à complexidade dentro dos contextos organizacional, relacional e ambiental. Sua experiência se estende de empresas de todos os portes até cooperativas e associações do 3° setor, tanto no Brasil como em cenário global. Ademais, Ravi tem um histórico de envolvimento com Organizações Autônomas Descentralizadas (DAOs), no mapeamento de redes sociais em organizações de grande escala e na criação e manutenção de comunidades de prática dentro e fora de empresas.

Comentário

  1. […] observando o que o sistema faz e não o que as pessoas dizem que deveria […]

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