O livro “Reinventando as Organizações”, escrito por Frederic Laloux, foi e continua sendo uma grande inspiração para nós na Target Teal. Não podíamos ficar de fora do esforço de editar a versão brasileira do livro e por isso estamos promovendo ela aqui.
Se você não leu o livro, e quer entender um pouco do que ele trata, leia primeiro estes três artigos:
- Estágios de Desenvolvimento Organizacional segundo Frederic Laloux
- Os 3 Grandes Avanços das Organizações Evolutivas (Teal)
- As três maneiras de fazer Autogestão identificadas por Frederic Laloux
Começando a Reinvenção
Não existe um jeito de começar ou fazer a transição para uma organização evolutiva, porém o pré-requisito principal ainda parece ser em relação a liderança institucional, CEO ou diretor presidente. Essa liderança precisa estar minimamente comprometida com as ideias presentes no livro Reinventando Organizações, caso contrário entramos em uma armadilha. Em alguns casos o interesse do gestor se refere a apenas um dos 3 pilares nomeados por Laloux no livro reinventando organizações – Autogestão, Integralidade e Propósito. Por exemplo, alguns chegam até nós interessados em autogestão apenas, outros com um desejo grande de fortalecer o propósito em suas organizações. Como existe uma certa interdependência entre cada pilar, uma coisa acaba puxando a outra e coisas evoluem a partir daí. Uma vez isso resolvido, trabalhamos na maioria das vezes com uma de duas abordagens bem distintas. Um abordagem que promove pequenas mudanças que podem impactar toda a organização (Design Cultural) e uma outra que busca uma reinvenção mais geral do modo de trabalhar (Catalisador O2) que pode primeiro ser adotado em uma área da organização e depois se espalhar para outras áreas. O Design Cultural propõe um método para a organização criar e validar artefatos, que podem ser práticas presentes ou inspiradas no livro do Laloux. Assim, a organização dá pequenos passos na jornada Teal. Ao lidar com as tensões mais presentes abrem-se portas para mais transformações. É um processo gradual, experimental e evolutivo. Nosso foco de trabalho está em ensinar organizações a utilizarem o método, para que possamos sair de cena e deixar que elas construam seus caminhos. O catalisador O2 nasce de nossa prática em autogestão e se inspira em tecnologias sociais como a Sociocracia 3.0 e a Holacracia. Dentro do O2 você encontra compiladas algumas práticas ou padrões que já foram testados e validados por milhares de organizações. Não propomos que se copie um modelo organizacional pronto, nossa intenção é ensinar uma nova linguagem e deixar as práticas e a cultura evoluir a partir desse novo léxico. Normalmente quando a organização possui mais de 30 pessoas, propomos que o O2 seja experimentado em uma área ou departamento. Só depois, se fizer sentido, começamos a pensar juntos como disseminar essa nova linguagem ao restante da organização. Também saímos de cena quando a organização possui autonomia para tocar o processo de aprendizagem sem a nossa presença.Reinventando Organizações ou Pessoas?
Duas perguntas surgem comumente em nosso trabalho.- Será que as pessoas estão de fato prontas para trabalhar em uma organização evolutiva?
- Quais são as mudanças e desafios individuais nesse processo de reinventar organizações?
É impossível aprender a nadar sem entrar na piscina.Portanto, se eu considerar que todas as pessoas ainda não estão prontas, ainda preciso oferecer a chance delas aprenderem na prática como é trabalhar em uma organização evolutiva. Talvez seja preciso oferecer suporte, ajuda e instrução. Mas se elas estiverem dispostas a tentarem, não devo me preocupar com a primeira pergunta, mas sim em como estar lá para ajudá-las. E se elas não quiserem? Ok, segue o jogo, ninguém pode ser obrigado a aprender a nadar. Na prática elas podem “se ver obrigadas” quando o ambiente de trabalho estiver virando uma “piscina”. Mas acredito que isso faz parte de um mundo em constante mudança. Os desafios individuais dependem muito de cada pessoa e organização, mas encontramos alguns cenários ou frases com frequência.
- “Agora não tenho um chefe que me protege e cuida da minha carreira”
- “Preciso parar de buscar consenso antes de agir e exercer a autoridade que me foi dada”
- “Tenho dificuldade em lidar com o fato de um facilitador ter autoridade para pedir que eu fique quieto em determinado momento em uma reunião”
- “Agora preciso focar nas tensões presentes e menos em prever o futuro”
- “Meu sonho sempre foi ser gestor/chefe e agora isto está ficando impossível”
Reinventando o CEO
Existe um aparente paradoxo na ideia de que organizações evolutivas precisam que seus líderes e CEOs estejam engajados no processo de reinvenção que pode até acabar com os cargos C-level. Estariam esses CEOs trabalhando para levar a cabo a sua própria extinção? Existe uma diferente perspectiva que é importante reforçar. Na autogestão, não queremos que todos sejam iguais, só queremos que todos tenham o máximo de poder e autonomia. As competências e experiências dos executivos possuem grande valor, só precisamos reinventar os papéis de um CEO. Todos nós, independente de onde nos encontramos em uma organização, desempenhamos uma série de papéis. Não é diferente em relação ao CEO. Quando a organização está em processo de transição, ele abandona alguns papéis e começa a assumir outros. Preferimos que isso seja feito de forma clara e explícita, e vemos em nossos clientes isso acontecer. Por exemplo. Alguns começam a abandonar papéis informais de: “Aprovador de Budget”, “Definidor de Metas”, “Responsável pelas Promoções e Cargos” e começam a fortalecer papéis que agora se tornam explícitos: “Cara Pública da Organização”, “Inspirador de Novos Colaboradores” e “Guardião da Visão”. Além disso as pessoas olham para o CEO para buscar referências de como se comportar durante o processo de transformação. Ou seja, mais um motivo pelo qual ele é a chave na jornada de reinventar organizações.Conclusão
Ao ler o livro Reinventando Organizações do Laloux, você pode ter a impressão que ele fala de um mundo distante e utópico e esquecer que ele está falando sobre experiências e empresas reais. Ele fala sobre organizações que já existem e práticas que emergiram há muitos anos. Não é algo tão impossível ou complexo de se aprender ou aplicar. Basta acreditarmos e colocarmos nossa energia para sermos agentes de mudança. Foi esse insight que tivemos ao criarmos a Target Teal. Hoje continuamos a vivenciar isso cotidianamente e não parece que vamos parar tão cedo. Quer vir conosco? Vamos tomar um café!Conteúdos sobre Autogestão & O2
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Sobre o(a) autor(a): Rodrigo Bastos
Rodrigo é facilitador e designer organizacional. Formado em Engenharia de Materiais pela POLI-USP. Atuou por mais de 10 anos na criação e condução de programas de desenvolvimento de times e líderes utilizando a educação experiencial como método. Já foi engenheiro e gestor. Apaixonado pelo trabalho com organizações, hoje ele acredita que atuando no sistema social e não nas pessoas, consegue contribuir mais e ser muito mais feliz.
Li o livro Reinventing Organisations e me identifiquei com cada palavra.
E, também, fiquei muito feliz ao saber que também haverá a versão em português.
Então, respondendo à pergunta no fim do artigo: sim, vamos surfar esta tsunami transformadora!
Opa Waldemar! Será que é um tsunami ou uma marola que aos poucos ganha força? Não tenho resposta, mas gosto de surfar com pessoas otimistas! Vamos que vamos!
[…] O trabalho é infinito. Se quiser entender melhor que abordagens estamos usando para navegar no mundo VUCA e lidar com as sombras ágeis, veja esse post. […]
[…] sorte, movimentos como o das organizações responsivas ou o trabalho Frederic Laloux estão se tornando cada vez mais […]