Muita gente pergunta sobre como funciona a nossa abordagem de design organizacional. Ao longo dos anos, nós fomos desenvolvendo uma série de ferramentas e testando muitos caminhos para transformar organizações, sempre evitando as práticas pasteurizadas das consultorias corporativas. 

Para responder a essas dúvidas, nós partilhamos abertamente as nossas ferramentas e estamos constantemente alimentando o blog com as nossas últimas descobertas. 

No entanto, não falamos muito sobre os desafios e triunfos dessa jornada. Neste artigo, eu quero contar pra vocês como nós aprendemos a desenhar intervenções a partir de um caminho pouco explorado neste mercado de consultoria e transformação organizacional. 

Descobrimos que a melhor forma de propor intervenções que se conectam com necessidades reais das organizações é aprendendo diretamente com as pessoas que trabalham e se dedicam a perseguir o propósito dessas organizações diariamente. 

Conflito de Narrativas

As organizações são  comandadas por números e estatísticas, uma vez que tudo deve ser medido e catalogado em gráficos e relatórios. 

O problema com abordagens que focam de forma excessiva em números e estatísticas é que esse tipo de informação ignora a subjetividade presente nas organizações. Por isso chamamos esse tipo de informação de “dados frios”.

Nossa abordagem, no entanto, reconhece que as histórias contadas pelos colaboradores são tão importantes quanto os números frios das planilhas, e que é a partir delas que se pode entender a verdadeira essência de uma organização. Chamamos essas informações de “dados quentes”.

Afinal, como disse o poeta: “a vida é uma história contada por nós mesmos”. E se a vida é uma história, por que não usá-las para transformar as organizações?

É nessa jornada de descoberta que vamos embarcar. Vou te contar como as histórias são as principais ferramentas de uma pessoa org designer. Vamos descobrir juntos como essa abordagem pode ser um poderoso veículo de transformação organizacional.

O chamado para a mudança

Era uma vez um mundo corporativo nada distante, onde planilhas e gráficos reinavam supremos. Fernanda era uma diretora de RH que queria melhorar o clima organizacional, o engajamento e a performance dos funcionários. Ela sabia que algo precisava ser feito e se sentia perdida sobre o que fazer para mudar a cultura da organização. Ela tentou de tudo, desde pesquisas de clima até palestras motivacionais e treinamento de soft skills para lideranças, mas nada parecia funcionar.

Ela decidiu contratar diversas consultorias para ajudar nesse processo. Meses se passaram onde, junto com as consultorias, eles desenvolveram uma série de metas, manuais de cultura, squads, transformação de RH Ágil, criaram diversos comitês e extensos planos de ação que prometiam resolver todos os problemas.

Mas, na prática, nada acontecisa. A sensação de Fernanda era que a organização não saia do lugar.

Ela sabia que algo precisava ser feito, mas não sabia exatamente o quê. Foi então que Fernanda teve uma ideia genial. Ela decidiu ouvir o que os funcionários tinham a dizer. 

O pedido de ajuda

Nesse momento ela percebeu que precisava de uma ajuda diferente do que normalmente é oferecido por aí. Ela não precisava de uma pesquisa de clima, um assessment pronto, ou de mais treinamentos… Ela queria algo que pudesse realmente mudar as histórias que as pessoas contavam sobre a empresa. Afinal, se as histórias fossem diferentes, é porque alguma coisa mudou na cultura da organização.

Ela ouviu dizer que tinha uma consultoria chamada Target Teal(TT) que repudiava essas abordagens tradicionais do meio corporativo e que eles tinham feito coisas interessantes em outras organizações. É um pessoal que busca fazer intervenções nas organizações com uma perspectiva sistêmica e estrutural, ao invés de focar apenas em mudanças cosméticas.

Fernanda decidiu convidar a TT para investigar a situação e ajudar a desenvolver intervenções. 

A TT apresentou uma abordagem baseada na coleta de narrativas dos colaboradores onde eles iriam investigar os desafios organizacionais a partir de uma série de conversas. A ideia era estabelecer uma relação de confiança com os colaboradores onde eles poderiam abrir o jogo sobre as questões que os incomodavam, tudo de forma sigilosa. Ela topou experimentar.

Os consultores iniciaram o processo, coletando histórias de funcionários de diferentes departamentos. Durante as entrevistas, descobriram uma série de insatisfações (que nós aqui preferimos chamar de tensões), incluindo coisas como:

  • Comunicação ineficiente entre departamentos
  • Falta de transparência na tomada de decisões
  • Sobrecarga de trabalho
  • Falta de clareza nas responsabilidades de cada membro da equipe

Os colaboradores se sentiam pressionados e muitas vezes trabalhavam horas extras sem serem remunerados por isso. Alguns relataram que não conseguiam manter um bom equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, o que afetava sua saúde e bem-estar. Além disso, eles relataram que muitas das reuniões que faziam não tinham sentido e acabavam ocupando um tempo que poderia ser utilizado para as reais atividades que precisavam realizar.

A surpresa

Fernanda ficou chocada com as histórias que os colaboradores contaram. Ela nunca tinha ouvido falar sobre a insatisfação dos funcionários dessa forma, afinal as informações que chegam na liderança são sempre filtradas. Ela começou a questionar a eficácia de suas políticas de RH e se perguntou o que poderia ser feito para mudar a situação.

Ao contrário de uma apresentação formal com diagnósticos e planos de ação, Fernanda recebeu um grande mapa de narrativas que oferecia uma rica imagem de como os colaboradores vêem a organização. 

Os consultores apresentaram uma proposta de intervenções baseadas nas tensões levantadas.

As intervenções não envolviam fazer grandes transformações que parecem impossíveis, nem escrever mais um manual de cultura e muito menos criar mais um comitê que não vai fazer nada.

Entre as várias propostas, eles sugeriram o desenvolvimento de um sistema de comunicação mais eficiente entre departamentos, um processo de tomada de decisão mais democrático, a revisão da carga de trabalho dos funcionários e a definição clara de responsabilidades para cada membro da equipe.

Um outro problema apareceu que ninguém estava esperando: os colaboradores estavam extremamente insatisfeitos com o modelo de remuneração da organização. As disparidades salariais eram muito grandes e eles não conseguiam entender como eram avaliados para receber aumentos. 

Essa foi uma descoberta valiosa, pois a organização enfrentava uma grande dificuldade na retenção de talentos dentro da organização.

A Target Teal começou a desenhar uma proposta de um processo de remuneração que fosse mais justo e participativo. A primeira proposta era tornar os salários transparentes, o que gerou uma grande resistência. E falando em resistência, muita coisa veio a partir daí.

Os desafios

Fernanda ficou preocupada quando o CEO da empresa pediu um plano detalhado de ação que apontasse uma grande transformação cultural na organização. Ela sabia que a abordagem da Target Teal era focada em pequenos experimentos que poderiam falhar, e que essa abordagem seria muito diferente do que o CEO esperava.

Ela tentou explicar que a abordagem dos consultores da Target Teal era baseada em experimentação segura e que era preciso experimentar para encontrar soluções eficazes. 

No entanto, o CEO estava relutante em aceitar essa abordagem experimental. Ele queria ver um plano de ação concreto e detalhado que garantisse a transformação cultural.  Ela se viu numa encruzilhada difícil de ser superada.

Finalmente, depois de muito vai e volta, ela conseguiu convencer o CEO a aceitar a abordagem experimental da Target Teal, explicando que era mais flexível e permitiria que a empresa adaptasse suas intervenções à medida que aprendesse com elas. 

Além do conflito com o CEO, um dos principais desafios foi a resistência à mudança por parte de alguns líderes e colaboradores da empresa. Alguns deles estavam acostumados com a antiga cultura organizacional e não viam a necessidade de mudar a forma como as coisas eram feitas.

Houve momentos em que as intervenções propostas pareciam desafiadoras e difíceis de implementar. Por exemplo, desenvolver um novo sistema de remuneração exigiu tempo e esforço para identificar as necessidades de cada equipe e encontrar soluções viáveis.

Depois de vários experimentos, conversas e reuniões, os consultores da Target Teal perceberam que os colaboradores estavam se sentindo fragilizados em seus campos relacionais. Para abordar essa questão, eles propuseram que a equipe participasse de um “modo cuidar”, um tipo de reunião onde as pessoas podem explorar seus sentimentos e emoções no ambiente de trabalho de forma segura.

Durante o modo cuidar, um dos participantes falou que não tinha confiança para falar abertamente na presença do gestor, o que criou uma situação tensa na reunião.

A sugestão dos consultores da TT foi que, enquanto a estrutura organizacional não pudesse ser modificada para que as relações de poder fossem mais saudáveis, era importante que os próprios gestores tivessem espaço de cuidar ente eles. A hipótese é que talvez eles poderiam se vulnerabilizar mais se estivessem entre gestores. O experimento foi aceito e logo foi possível observar os gestores falando mais abertamente sobre suas dificuldades. Não foi algo que aconteceu magicamente, mas abriu caminho para que um espaço que envolve gestores e colaboradores fosse criado. Claro que isso acabou gerando outros desafios, porque agora muitos dos problemas que antes estavam ocultos começaram a aparecer.

Para superar esses desafios, Fernanda e os consultores da Target Teal mantiveram uma comunicação aberta e transparente com os funcionários, buscando sempre esclarecer os motivos e benefícios das intervenções propostas. Também foi importante encontrar líderes engajados que pudessem apoiar suas equipes durante o processo de mudança.

Nem tudo são flores

Embora a jornada tenha sido incrível, alguns dos experimentos não foram bem sucedidos por diversos motivos. Alguns não atendiam uma necessidade real da organização, outros encontraram obstáculos dentro da politicagem organizacional. 

Fernanda e os consultores da Target Teal sabiam que a experimentação é uma jornada incerta e que nem tudo são flores no caminho da mudança. Mas eles também sabiam que o aprendizado e o crescimento vêm das falhas e que, mesmo os experimentos fracassados trouxeram insights valiosos. 

Foi preciso muita coragem e resiliência para enfrentar os desafios e seguir adiante, mas o resultado foi uma organização mais transparente, saudável e mais adaptada aos desafios do mundo em constante mudança.

Novas Histórias

Fernanda ficou entusiasmada ao ver a mudança que ocorreu na empresa. Alguns funcionários estavam mais engajados e felizes com o processo de remuneração, a comunicação entre os departamentos havia melhorado, a tomada de decisões era mais transparente e participativa, havia menos sobrecarga de trabalho e as responsabilidades de cada membro da equipe eram mais claras. 

Para melhorar a transparência na tomada de decisões, foram desenhados mecanismos que ofereciam visibilidade das métricas e informações relevantes em toda a organização. Também foram criados espaços de “cuidar” onde os colaboradores podiam expressar suas opiniões e ideias livremente, sem medo de represálias. 

Aos poucos, as histórias começaram a mudar. Colaboradores começaram a se sentir mais valorizados e incluídos nos processos de decisão. As reuniões eram mais rápidas e objetivas, a comunicação entre os departamentos melhorou significativamente, e os líderes passaram a trabalhar de forma mais colaborativa.

Obviamente, não foi tudo resolvido de forma mágica. Esse era apenas o começo de uma jornada contínua de experimentação e aprendizado.

No entanto, Fernanda ficou bem satisfeita com os resultados e agora está procurando expandir o trabalho de org design para outras áreas da empresa. Ela ficou especialmente interessada na proposta de autogestão da Target Teal e gostaria de fazer alguns experimentos com essa forma de organizar o trabalho.

Um convite

Nós não acreditamos em soluções milagrosas para problemas complexos. Intervimos na cultura escutando as pessoas e fazendo experimentos de intervenções. Os feedbacks recebidos a partir dessas intervenções geram novas histórias e novas intervenções, e assim a cultura se transforma. 

Não trabalhamos com produtos de prateleira e nem sempre vamos buscar agradar as lideranças com as nossas propostas. Sabemos que as mudanças geram desconforto. Afinal, se ninguém tá incomodado, é porque a transformação é só cosmética mesmo.

Talvez você tenha se desmotivado ao aprender sobre os desafios que nós enfrentamos neste processo. Mas a mudança é assim mesmo. Dói. E ela só acontece quando a dor de mudar é menor que a dor de ficar no mesmo lugar, como explica o tio Freud. 

Se você quer descobrir mais sobre essa abordagem de transformação organizacional, a Target Teal está aqui para ajudar. Nós somos especialistas em design organizacional que acreditam no poder das histórias para provocar mudanças significativas nas organizações. Chama a gente para uma prosa e podemos falar mais sobre isso!

Você também pode aprender a mudar as histórias na sua organização fazendo nossos cursos ou contratando nossas mentorias. 

Este artigo teve contribuições incríveis de pessoas que fazem parte de um grupo voluntário de revisão de artigos da TT. 

Deixo aqui o nome dessas pessoas com o meu agradecimento:
Tami Lima, Gabriela Inácio, Tania Mujica, Mônica Santos, Cynthia Fior, Vanessa Yumi, Davi Zimmer, Maria Thereza do Amaral e Maria Clara Lopes.