Selecionei perguntas que vão te ajudar a construir uma avaliação de desempenho que funciona para sua empresa ou organização.

Tente responder com o máximo de sinceridade. Abaixo eu coloco as respostas que eu daria.

  1. O que é um bom desempenho ou alta performance?
  2. Que tipo de desempenho você quer medir, da organização/time ou do indivíduo?
  3. Quais são todos motivos que te levam a medir o desempenho?

Seguem as minhas respostas:

  1. Alta performance é entregar o máximo de valor para a sociedade, causando um impacto positivo no mundo. Não é bater metas, cumprir horários, agradar o chefe, seguir o script, dar sorrisos falsos e muito menos fingir que exemplifica os valores da firma.   
  2. Quero medir o desempenho da organização ou de um time (quando ele é autônomo, capaz de entregar valor não dependendo dos outros). Não quero medir o desempenho de um indivíduo, pois:
    1. O cliente contrata a organização/empresa e não apenas um trabalhador isolado.
    2. Fazer uso de prêmios e sanções (cenouras e porretes) para motivar as pessoas é prejudicial.
    3. O processo de avaliação individual desestimula o trabalho em equipe.
  3. Quero saber quanto valor e impacto minha organização ou time está produzindo e entender melhor como melhorar sistemas, contexto, estrutura, cultura e processos.   

Achou minhas respostas estranhas e não concorda com elas? Saiba que você também está discordando de um velhinho que já ganhou um prêmio do imperador do Japão pelas contribuições dele para a indústria japonesa.

Relembrando Deming:

O efeito (das avaliações de desempenho) é devastador: promove performance no curto prazo, aniquila planejamento no longo prazo, demole trabalho em equipe e incentiva rivalidade e politicagem. É injusto, pois atribui aos indivíduos em um grupo as diferenças que podem ser totalmente causadas pelo sistema dentro do qual eles trabalham.

– Edwards Deming (Saia da Crise, 1982)

Chegamos então na primeira e mais importante conclusão sobre a avaliação de desempenho.

Não faça uma avaliação de desempenho individual.

FAQ sobre Avaliação de Desempenho

Se você chegou aqui esperando uma ajuda para conduzir uma avaliação de desempenho individual deve estar frustrado e cheio de perguntas. Tentarei responder abaixo as perguntas mais comuns. Afinal, você pode até estar mais convencido, mas tem dúvidas se conseguirá mudar a cabeça de outras pessoas em sua organização.

1) Devemos então abandonar todas as estratégias que utilizamos para medir o desempenho de cada colaborador?

No momento da contratação, faz todo sentido avaliarmos se o candidato possui as qualidades e competências que estamos buscando. Porém, uma vez que ele está dentro da organização e está motivado, faz muito mais sentido colocarmos nossas energias na remoção de obstáculos para que ele atinja o melhor desempenho possível e se desenvolva.

A fórmula que ainda prevalecente sobre gestão de desempenho inclui os seguintes passos: a) gestores especificam qualitativamente o trabalho e definem metas b) supervisionam e avaliam quantitativamente o desempenho individual; e c) Premiam e punem de acordo. Ela é bem antiga, e foi bastante defendida por Frederick Winslow Taylor pois combina perfeitamente com a ideia de separar o trabalho mental do braçal e de uma visão desumanizadora do colaborador.

2) Dentro desta lógica, como ajudar os colaboradores em seu processo de desenvolvimento profissional?

Foque em estratégias que promovam processos autoavaliativos e uma cultura organizacional que estimula a troca de feedback entre todos. Não é  uma missão fácil, principalmente porque estamos acostumados a trabalhar em ambientes hierárquicos que estimulam a passividade e o desengajamento. Trabalhar nesses pontos precisa ser parte de um esforço mais amplo que talvez envolva mudanças organizacionais mais profundas e culturais. Baixe aqui o Canvas Organizacional para mapear as crenças, valores e cultura da sua organização.

3) Como faço para dar aumentos e promoções proporcionais a entrega de valor de cada colaborador?

Poucas coisas são mais desmotivadoras do que uma remuneração percebida como injusta. A maneira como uma organização define os seus salários é tratado como tabu nas maioria das empresas. O motivo: não existe um sistema com regras claras que valem para todos. Um caminho interessante é remunerar as pessoas por competências e habilidades que elas trazem para a organização, ao invés de cargos e desempenho. Neste tipo de abordagem, o componente “performance” é desconsiderado no salário e outros mecanismos de autorregulação são criados para evitar que os “low performers” fiquem nesse estado por muito tempo.

4) Como podemos identificar os colaboradores que tem performance muito abaixo do exigido e que precisam de uma ajuda para “procurarem novos desafios”?

A maioria esmagadora dos assim chamados de “low performers” estão desmotivados. Todos sabem quem são os desengajados dentro de um time. O problema é que as pessoas não falam, pois têm medo de serem punidas ou até demitidas. Para lidar com isso, é importante criar espaços para as pessoas re-avaliarem de maneira recorrente seu próprio nível de engajamento. Então todos podem abrir o jogo sobre como estão se sentindo e o que os está impedindo de expressarem seu propósito em determinado papel dentro da empresa.

5) Para melhorarmos o desempenho de uma equipe ou organização não precisamos trabalhar para que todos melhorem a performance individual?

Não há dúvida que as características dos indivíduos de um time ou organização influenciam diretamente os resultados ou desempenho que aquele grupo alcança. Por isso precisamos criar uma ambiente que estimule o aprendizado e o desenvolvimento de cada profissional.

Toda vez que você cria uma ferramenta de avaliação individual, as pessoas tendem a se preocupar em como melhorar o desempenho dentro daquilo que a ferramenta consegue medir. E deixam de fora os atributos que a ferramenta não consegue. Além disso, mais do que estrelas, precisamos de um time que saiba trabalhar junto. 

Por isso falamos que a performance é fortemente influenciada por propriedades emergentes, como a cultura organizacional, e por características sistêmicas e estruturais. 

Focar na avaliação do desempenho individual gera os efeitos colaterais citados acima por Deming. Trabalhar nos outros elementos do contexto, como cultura, estrutura e sistemas, pode ser mais difícil no início, mas não gera os efeitos indesejáveis. Além disso, ao promovermos uma cultura de desenvolvimento profissional centrada nos processos auto-avaliativos e na troca de feedback contínua e livre estamos promovendo a melhora da performance individual. 

Exemplos

Grandes organizações abandonaram os tradicionais sistemas de avaliação de desempenho individual. Alguns exemplos: Adobe, REI, Expedia e Juniper Networks. Todas já perceberam os benefícios no aumento do engajamento, melhora no clima organizacional e desempenho. O que impede você de fazer o mesmo?

Em outro post trarei algumas abordagens que podemos usar para avaliarmos sistemas, equipes e organizações. Assine nossa newsletter para não perder novos conteúdos.