Embora existam muitos textos na internet que usam o termo Holocracia (com “o”), a grafia correta é Holacracia ou Holacracy.
Este texto é sobre a versão 4.1 da Holacracia. Ela passou por algumas mudanças significativas na versão 5. Leia depois esse texto para compreender as diferenças.
Em 2015 a Zappos deu um passo ousado. Tony Hsieh determinou: se auto-organize ou deixe a compania. Foi a maior adoção de Holacracia até então na história.
Tony ficou fascinado pela Holacracia ao ver semelhanças com a forma de como uma cidade funciona. Ao contrário das organizações, muitos atributos de uma cidade — como inovação — aumentam 15% quando a população dobra.
Hsieh entendeu que esse era um próximo passo importante para a gigante de sapatos americana, que já contava com uma cultura obcecada pela felicidade do cliente. Mas o que é a Holacracia? Ela dispensa chefes mesmo? Como pode funcionar? Este guia vai responder essas perguntas, além de tratar de questões mais polêmicas sobre o tema, como remuneração, prazos e metas.
Elementos básicos da Holacracia
Pessoas e Papéis na Holacracia
A Holacracia é um sistema de governança organizacional que busca distribuir o poder através de uma hierarquia de círculos (uma “holarquia”). Ao contrário da gestão tradicional, o poder não é dado às pessoas ou cargos, mas aos papéis e círculos.
O papel também tende a ser muito menor que um cargo. Portanto, uma pessoa que dedica bastante tempo à organização costuma desempenhar diversos papéis, inclusive em círculos diferentes.
Um papel também pode ser desempenhado por muitas pessoas, caso a energia necessária seja maior do que a dedicação integral de um único indivíduo.
Na Holacracia, a estrutura de círculos e papéis é centrada no propósito da organização e não nas necessidades dos indivíduos. As pessoas são vistas como “almas” que “energizam” determinados papéis no sistema em dado momento.
Autogestão
Entre as questões mais polêmicas da Holacracia está o fato dela afirmar que não tem chefes. Por esse motivo ela é descrita como um sistema de autogestão (veja aqui um artigo detalhado). Na realidade, as funções de um chefe tradicional são distribuídas entre vários papéis, círculos e processos. Por exemplo, o Elo Principal é responsável por priorizar o trabalho do círculo e estabelecer uma estratégia. Já o Elo Representativo tem como propósito canalizar os problemas que não podem ser resolvidos no círculo para o seu supercírculo.
A Holacracia é vista como um sistema operacional para organizações, que estabelece como evoluir e alterar a estrutura de governança (quem pode o que). O modelo — na versão 4.1 — não especifica como a organização deve lidar com questões como contração, demissão e remuneração. No entanto, existem diversos “apps” que fornecem soluções a estes problemas, como a Compensação Baseada em Badges.
As Reuniões Táticas substituem a supervisão de um gestor tradicional. Elas criam um ambiente de peer pressure (pressão dos pares), onde todos os membros do círculo prestam contas uns aos outros sobre as suas responsabilidades, projetos, métricas e atividades recorrentes.
Mas isso é suficiente? Sim. O formato peculiar da Reunião Tática cria muita visibilidade sobre o trabalho de todos. Fica evidente quando alguém não está indo bem. Ao mesmo tempo, o Facilitador protege o espaço de cada um e evita que a reunião se torne um apontamento de dedos.
Papéis Principais
Todos os círculos incluem 4 papéis que compõem a estrutura holacrática básica. São eles: Elo Principal, Elo Representativo, Facilitador e Secretário.
O Elo Principal, como dito anteriormente, é responsável por priorizar o trabalho e estabelecer uma estratégia para o círculo. Além disso, é ele que escolhe as pessoas da organização que desempenharão os papéis no círculo. O Elo Principal também carrega as mensagens do círculo maior para o menor.
O Elo Representativo faz o caminho inverso. Ele canaliza para fora do círculo as tensões que não podem ser processadas dentro do mesmo. Por exemplo, se o círculo de Marketing estiver precisando de um projeto específico do círculo de Social Media, o Elo Representativo poderá trazer essa tensão na Reunião Tática do supercírculo, onde ambos estão representados.
O Facilitador e o Secretário mantém o funcionamento da Holacracia em cada círculo. O primeiro é responsável por presidir as reuniões de acordo com a Constituição. O Secretário marca as reuniões (Tática e de Governança) e registra as saídas, distribuindo-as para todos os membros do círculo.
Governança : trabalhando sobre a organização
A Holacracia leva a governança organizacional a sério. Todas as atividades recorrentes são capturadas na forma de papéis e círculos, com responsabilidades e áreas de autoridade claríssimas. Se você gostaria que o papel Designer produzisse peças para campanhas de Marketing, você deve levar essa “tensão” para uma Reunião de Governança do círculo. Um dos mantras da Holacracia é:
Expectativas implícitas não detém peso algum.
É comum nas organizações tradicionais sermos surpreendidos por pessoas nos cobrando sobre coisas que supostamente deveríamos fazer. Na Holacracia, isso não é uma realidade. Uma vez que todos as responsabilidades estão contratadas, as pessoas podem focar no trabalho e tomar as decisões sem se deparar com questionamentos.
Processo Integrativo de Tomada de Decisão (PITD)
A Reunião de Governança é baseada em “tensões” — uma lacuna entre o que é e o que poderia ser — e propostas trazidas pelos membros do círculo. Somente nesse ritual que podem ser realizadas alterações na governança do grupo (papéis, responsabilidades, domínios, políticas, etc).
Uma vez que um participante sente uma tensão, ele traz uma proposta na Reunião de Governança que ele acredita resolver ou reduzir essa tensão. Por exemplo:
Tensão: Hoje eu desempenho o papel de Marketing e sou responsável por produzir campanhas. No entanto, não tenho habilidades de design e não consigo elaborar boas peças para essas campanhas. Uma realidade melhor seria se algum outro papel pudesse produzir essas peças.
Proposta: Eu proponho acrescentar a responsabilidade “Produzir peças para campanhas de Marketing mediante solicitação” ao papel Designer do círculo.
O Processo Integrativo de Tomada de Decisão é então utilizado pelo Facilitador para “processar” essa tensão na Reunião de Governança. A proposta será aprovada se nenhuma objeção for levantada pelos demais membros do círculo. Mas atenção: uma objeção não é uma preocupação, nem uma ideia melhor. Na Holacracia, uma objeção é algum mal que a proposta pode causar e que move o círculo para trás. Se objeções forem levantadas, elas serão integradas à proposta, de modo a satisfazer a tensão original e não causar as objeções.
Todos os círculos conduzem o seu processo de governança. Os círculos mais amplos contam com a participação e representação dos Elos dos subcírculos.
Operação : trabalhando dentro da organização
A governança opera baseada no Processo Integrativo de Tomada de Decisão. Mas isso não acontece com as decisões operacionais do dia a dia. Elas são, na maior parte, tomadas de forma autocrática e independente pelos papéis.
Se você desempenha o papel de Designer, você pode atuar livremente desenhando as peças das campanhas de Marketing da forma com que você acredita melhor servir o propósito do seu círculo e da organização, sem pedir autorização para ninguém. Na Holacracia, esquemas de aprovação — muito comuns nas organizações hierárquicas — são utilizados apenas quando realmente necessário.
Com esses princípios cristalizados, a velocidade de decisão de uma organização holacrática costuma ser muito mais alta do que uma organização convencional.
Constituição e Ratificantes
Imagine você jogando futebol com os seus amigos. De repente, um dos jogadores – que é o dono da bola – fica chateado com o resultado do jogo e decide que ele pode jogar usando as mãos quando quiser. Não faz nenhum sentido, certo? Pois é, mas é assim que muitos fundadores, gestores, líderes e outras figuras de poder fazem dentro de uma organização.
Todas as regras da Holacracia estão descritas em uma “Constituição” de 35 páginas. Ali está o jogo que todos concordam jogar. O dono da bola — O CEO, o fundador, o conselho — assina a Constituição da Holacracia declarando que vai ceder os seus poderes autocráticos para a Constituição. A partir de então, as regras valem para todos. Como ele é dono da bola, ele também pode cancelar tudo e voltar pra casa. Mas se ele decidir jogar, ele joga com as mesmas regras que todos.
A assinatura da Constituição simboliza um comprometimento dos responsáveis pela organização com a Holacracia.
Cases internacionais e brasileiros
Neste site você encontra uma lista de empresas que praticam (ou já praticaram) Holacracia no mundo todo. Entre as famosas e grandes temos Zappos, Medium, Springest e Washington Technology Solutions (WaTech). A Target Teal também utilizava Holacracia, mas agora o nosso sistema de trabalho é o O2.
No Brasil, o número de empresas é menor ainda. O primeiro caso conhecido foi o da Geekie, que publicamos a história no nosso blog.
Como começar?
Como vimos na parte anterior, a Holacracia é um sistema que redistribui poder e autoridade nas organizações. Ao iniciar uma implementação do modelo, você inevitavelmente irá lidar com a estrutura e o poder institucional vigentes. Nesse aspecto, o apoio de um ou mais gestores, executivos ou até membros do conselho é fundamental.
Se a sua organização tiver mais de 30 pessoas, provavelmente vai ser uma mudança significativa na sua forma de operação. Nesse caso, recomendamos que você instale a Holacracia em um time ou departamento de ponta a ponta. É melhor você fazer 100% do modelo em um pedaço pequeno da organização do que 10% em toda ela. Inclusive essa é a recomendação oficial do Brian Robertson, criador do modelo.
De qualquer forma, a introdução deverá ser feita passo a passo, mais ou menos como plantar uma horta ou canteiro. O segredo está em apresentar as práticas, processos e princípios ao restante da equipe aos poucos. Não ache que em uma semana você conseguirá dar toda a água, sol, nutrientes e cuidado que as plantas precisam. Criar ritmo nas práticas (reuniões por exemplo) e a introdução paulatina dos conceitos geram resultados muito melhores.
Definição de Papéis
Uma vez que você escolher um departamento para “pilotar”, comece com a definição dos papéis e círculos. Se o grupo do piloto tiver 15 ou menos pessoas, é provável que a estrutura contenha apenas um círculo. Tome cuidado para não criar círculos demais! Cada um carrega consigo duas reuniões. Um círculo não é um grupo de trabalho, mas uma instância decisória usada para criar uma abstração e reduzir o número de participantes nas reuniões requeridas constitucionalmente (tática e de governança).
Ao descrever os papéis, tome cuidado para não torná-los muito complicados. É importante deixar algumas lacunas, justamente para você ter “combustível” para as primeiras Reuniões de Governança. Concentre-se nas responsabilidades e atividades que já são desempenhadas pelas pessoas. Não caia na tentação de descrever a estrutura como você gostaria que ela fosse! O processo de governança vai dar conta disso.
Para dicas de como descrever os papéis, veja esse artigo publicado pelo Brian Robertson e traduzido pela comunidade Holacracia Brasil.
Com os papéis descritos, estabeleça um sistema que irá mantê-los registrados, atualizados e vísiveis para toda a organização. Recomendamos o uso do holaSpirit, um serviço feito para administrar a Holacracia em organizações.
Dê clareza (se ainda não existe) sobre quem está energizando qual papel. Lembrando que o método padrão envolve o Elo Principal convidar as pessoas para cada um.
Reunião Tática
Com os papéis descritos e registrados no sistema, recomendamos que você comece realizando as Reuniões Táticas. Essa cerimônia é simples, contém menos regras e já oferece benefícios claros.
Na primeira reunião explique o funcionamento geral e peça para cada um traduzir em checklists e métricas as responsabilidades do papel que está energizando. Um requisito para o checklist é que cada item seja respondido com um sim ou não. Veja abaixo alguns exemplos:
- Reuniões marcadas e todos avisados? (do papel Secretário)
- Backup do site realizado? (do papel Administrador do website)
- Newsletter enviada? (do papel Produtor de Newsletters)
A função principal da Reunião Tática é dar transparência sobre o que está sendo feito ou não. Cuidado para não cair na armadilha de transformá-la em uma reunião de prestação de contas para o Elo Principal. Todos prestam contas para o círculo e não estamos buscando repreender quem não está dando conta, mas criar visibilidade. O “peer pressure” que a reunião pode gerar é muito mais sutil do que a popular “bronca do chefe”.
Outra função da Reunião Tática é alinhar esforços e remover obstáculos do dia a dia. Um exemplo é quando você pede para um papel executar uma ação que está dentro do escopo das responsabilidades já descritas, para que o seu papel possa avançar com algum projeto ou ação. Neste caso é bom lembrar que a Reunião Tática não é o único espaço para resolver problemas e alinhar esforços. Qualquer um pode fazer isso, fora da reunião e em qualquer momento! A Reunião Tática apenas constitui um canal explícito e regular para que esses objetivos se concretizem.
Não demore para começar essas reuniões e estabeleça uma frequência. O mais comum é fazer semanalmente, com uma duração média de 1h.
Reunião de Governança
Depois de rodar algumas Reuniões Táticas, a necessidade de alterar os papéis para estabelecer novas expectativas vai ser eminente. Nesse ponto, todos vão estar ansiosos para processar essas tensões no ritual de governança.
Agende o primeiro encontro e se prepare! Se você for o facilitador ou secretário do círculo, estude as regras da Constituição a fundo. Você também pode ler o guia do facilitador e do secretário, disponível na comunidade brasileira.
Antes de começar a reunião, estabeleça algumas premissas para reduzir as ansiedades:
- Nada é para sempre. A Holacracia estabelece uma estrutura evolutiva. Portanto, nenhuma alteração em governança é definitiva. Se algo der muito errado, qualquer um pode pedir para o secretário agendar uma reunião emergencial.
- Experimentação. O Processo Integrativo de Tomada de Decisão usado nesse encontro não é um brainstorming ou uma sessão de cocriação. Na Holacracia valoriza-se começar com mudanças pequenas e simples, testá-las na prática e então processar as novas tensões que possam surgir a partir das propostas adotadas. Não busque a melhor solução, mas apenas o que for seguro o suficiente para tentar e bom o suficiente por agora.
- Aguarde a sua vez. O processo da Reunião de Governança é rigoroso e possui momentos específicos em que as pessoas devem falar. Isso é importante para garantir a equivalência nas vozes e dar espaço para todos participarem.
Durante a reunião, pause e explique cada etapa com calma antes de começá-la. Dê aos participantes espaço para perguntas sobre o processo (timeouts) durante a reunião.
É interessante que você e os demais entusiastas de Holacracia do círculo tragam algumas propostas já para “demonstrar” como o processo funciona.
Assinatura da Constituição
Depois de muitas Reuniões Táticas e de Governança na sua área piloto, vai surgir o momento de expansão para outros departamentos. Repita o processo, definindo papéis, executando a Reunião Tática e depois a de Governança.
Se houver uma decisão por parte dos donos, acionistas ou conselho em adotar a Holacracia para toda a organização, siga para a assinatura da Constituição. Essa etapa é muito importante, pois demonstra um compromisso dos “detentores do poder” com o framework. É uma declaração de que as regras holacráticas serão institucionalizadas e que todos vão jogar o mesmo jogo ;)
E depois? Pode tomar uma cerveja e comemorar! :D
Questões polêmicas
Quando falamos sobre autogestão para alguém, as pessoas sempre perguntam por 3 coisas. Esses elementos estão muito presentes na gestão tradicional e constituem estratégias comuns para lidar com várias questões. São eles: metas, prazos e salários. Vamos falar como eles estão presentes (ou não) na Holacracia.
Existem metas na Holacracia?
Ao praticar a Reunião Tática, é inevitável não ficar encantado com a quantidade de informação e transparência que essa cerimônia cria. Em especial, a etapa de Revisão de Métricas, que mostra com indicadores quantitativos como o trabalho está indo. Se você tivesse um papel Encantador de Clientes, responsável por oferecer e vender o produto aos clientes você provavelmente teria uma métrica como Volume de Vendas (R$) anual cumulativo.
Mas atenção: essa métrica apenas representaria uma fotografia do presente (e passado). Você provavelmente não teria uma meta de vender R$ 100.000,00 no ano. É essa lacuna que as pessoas percebem na Reunião Tática, em especial aqueles que trabalham com vendas em empresas convencionais.
Como assim eu não tenho uma meta?
Na Holacracia (e na autogestão em geral), investe-se mais energia na visualização do presente do que em grandes projeções do futuro. Nesse modelo, entende-se que é um desperdício de energia ficar comparando a realidade com um plano (projeção), que no final das contas é nada mais do que um chute.
Na Holacracia não é possível que uma pessoa (papel) crie metas para outra, como vemos na gestão tradicional. Nada impede que as pessoas criem metas para elas mesmas, embora isso geralmente não seja feito. Ao invés de criar uma referência estática de uma situação melhor (uma meta), a Holacracia dá liberdade às pessoas que energizam os papéis determinarem se aquele resultado é bom ou não. Valores de referência (benchmarks) também podem ser utilizados.
As metas podem gerar efeitos negativos e até acabar com a sua organização. Leia mais sobre isso aqui.
Alerta! Metas também são utilizadas para redução de ansiedade alheia. Substitua esse conforto de um “plano infalível” por doses de transparência constantes. ;)
Quem dá prazos?
A segunda coisa que as pessoas sentem falta na Holacracia é o famoso “prazo”. No mundo corporativo estamos acostumados a dar prazos para tudo. É mais uma dose de “conforto” para reduzir ansiedades.
A Constituição da Holacracia diz que os membros do círculo devem dar uma projeção (não é um prazo) de conclusão dos seus projetos para outras pessoas quando solicitados. Mas uma projeção não é um compromisso, é apenas uma estimativa! Sentiu a diferença? O famoso “prazo”, que em geral é um compromisso, cria uma situação “ruim” para você, caso você o descumpra.
Prazos são sempre estimativas, ou uma tentativa de visualizar como o futuro vai se desenrolar. Por melhor intencionados e capacitados que sejamos, estimativas serão sempre estimativas. Nas empresas tradicionais, o que acontece é que se você erra essa estimativa para baixo (o pior caso), ou você trabalha mais horas para conseguir entregar “na data”, ou então você abandona algum outro projeto que não tenha uma data de entrega estipulada.
As organizações evolutivas entendem essa prática de dar prazos para tudo como nociva, pois ela estabelece compromissos conscientes (conforto para quem pede o projeto) às custas de priorizações inconscientes. Como dito anteriormente, você sempre passa os projetos com data na frente dos outros, mesmo que para você eles não sejam mais importantes (priorização inconsciente). Tudo para não violar o “contrato social” que você estabeleceu com a pessoa que solicitou o projeto para aquela data!
Essa prática dos prazos não combina muito bem com autogestão, pois em geral queremos dar poder de priorização do próprio trabalho para as pessoas. Mas isso não significa que as pessoas não precisam prestar contas sobre o que elas estão fazendo, inclusive sobre as prioridades dadas.
Se quiser entender mais sobre os efeitos nocivos dos prazos, confira esse texto.
