Estratégia Organizacional em um mundo VUCA

Se você está esperando ler sobre as consolidadas (ou ultrapassadas) práticas de Estratégia Organizacional, comece lendo este texto sobre o fim da era do Planejamento Estratégico.

Aqui vamos tratar de como podemos usar estratégias emergentes e deliberadas em um contexto Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo (VUCA).

As diferenças entre estratégia emergente e deliberada

A estratégia organizacional clássica é aquela que chamamos de estratégia deliberada. Comumente ela se materializa em um plano ou em uma diretriz intencional que define como as coisas se darão. Mas ela não precisa envolver um plano detalhado, basta que tenha duas características: 1. É definida antes da ação; 2. É construída de maneira intencional ou proposital.

Peter Drucker disse: “Estratégia é ação proposital”

Uma estratégia emergente é aquela que surge de muitas pequenas ações e decisões do dia a dia. Quando estas ações possuem qualidades semelhantes, ou seja, são consistentes e formam um padrão, temos uma estratégia. Por exemplo, quando um vendedor frequentemente oferece descontos generosos para aumentar seu volume de vendas, temos aí uma estratégia de vendas. Não precisa existir uma intenção consciente de criar uma estratégia e pode haver até uma diretriz (de não dar descontos recorrentes) que está sendo ignorada.

Gestão Estratégica em um mundo VUCA

Para atuarmos em um mundo VUCA precisamos combinar a abordagem emergente e a deliberada de maneira complementar.

Essa combinação já está presente em práticas, metodologias e conceitos que vou apresentar abaixo. Para efeitos didáticos separei em quatro macro-ideias.    

  • Crie uma base sólida em um mundo volátil
  • Na incerteza, experimente e decida rápido
  • Colabore com a complexidade, promova a auto-organização
  • Desenhe contornos em um mundo ambíguo

Cada uma delas não existe de maneira isolada e entre elas não existe uma fronteira definida. O objetivo aqui é só reconhecer e agrupar o que já foi testado na prática, deixando claro que não existem “10 passos para uma estratégica organizacional” ou receita de bolo, mas um corpo de conhecimento que precisa ser reconhecido como tal.

Crie uma base sólida em um mundo volátil

Definir uma âncora é fundamental para sua organização, algo que dê solidez em um mundo volátil. O melhor que encontramos até hoje é um propósito claro e poderoso. Alguns chamam de PTM (Propósito Transformador Máximo) outros de Propósito Evolutivo. É uma maneira de expressar o impacto positivo que se quer causar na sociedade. Se ele não está na cabeça das pessoas e é usado como norte para as decisões do dia a dia, pode ter certeza que não é esse o propósito que estamos falando.

O posicionamento estratégico pode ser algo também mais sólido. O nicho de mercado é ótimo exemplo. Você pode pré-selecionar ou aspirar essa posição, definindo esse nicho de maneira deliberada. Mas cuidado, as incertezas são enormes. Uma das poucas ferramentas que estão surgindo que podem ajudar a mapear possíveis posições em um mercado que muda rapidamente é o mapeamento dinâmico da cadeia de valor, chamado de Wardley maps. Ainda com uso limitado.

Abordagens menos preditiva são os já consagrados Business Model Canvas e Value Proposition Canvas. Eles são ferramentas importantes para explicitar hipóteses e ajudar na comunicação entre os integrantes de uma organização. O trabalho ainda é de descoberta desta base estratégica sólida em um mundo volátil. Repare que trocamos planos detalhados por instrumentos que aumentam a nossa compreensão dos desafios, diminuindo também a ambiguidade. 

A descoberta também pode ser feita atuando de maneira intuitiva. Muitos negócios de sucesso nasceram assim. A plataforma de chat Slack foi criada por uma empresa de games que precisava melhorar sua comunicação. Ao resolverem seu problema interno, descobriram um nicho incrível de negócios. Não houve intencionalidade. O mesmo aconteceu com o Trello.    

Pivotando

Mesmo aquilo que é aparentemente sólido, por vezes precisa ser mudado. Surge a necessidade de mudanças radicais na estratégia, ou seja, o propósito precisa mudar, o nicho, o posicionamento ou o modelo de negócios, aquilo que as startups chamam de pivotar.

Caso sua empresa já tenha passado da infância e não é uma jovem startup, você precisa entender que essa mudança pode não ser tão simples, ainda mais quando o design organizacional e a cultura criam barreiras para mudanças. Por isso é preciso trabalhar de maneira integrada às outras 3 macro-ideias.

Na incerteza, experimente e decida rápido

Precisamos ter mais consciência de como as coisas são imprevisíveis. Todos os planos devem ser vistos como um desejo atual de como as coisas seriam feitas se tudo pudesse ser feito agora. Seria o equivalente a um “experimento mental”. Um plano deixa de ser uma prescrição de como devemos agir no futuro e passa ser um exercício opcional.

Quando existe a necessidade de um plano, pois envolve uma decisão de longo prazo e alto custo, por exemplo, construir um hospital na região x ou y, ele deve ser simples e revisado com frequência. Deve-se evitar ao máximo a falácia do custo irrecuperável.

Os budgets anuais perdem lugar para um orçamento contínuo. As metodologias tradicionais de projeto (cascata) perdem espaço para os métodos ágeis. Dar preferência para uma entrega contínua de valor permite ciclos de feedback rápidos. Buscamos ao final de cada sprint ou de cada “user story” re-avaliar como podemos entregar mais valor com menos energia.

Prototipagem e experimentos fazem parte deste arsenal de recursos. MVPs são construídos e testados. E isso não pode estar restrito a um departamento ou área da organização. Todos devem estar envolvidos com processos de inovação.

E isso só acontece quando se dá o máximo de autonomia e de maneira definitiva, não de maneira circunstancial. Isso significa distribuir autoridade para times e pessoas. Fugindo também da analysis paralysis e a da lentidão do consenso.

Se frente a toda necessidade de mudança e incertezas as pessoas precisarem pedir autorização (de um chefe e de um grupo) para tomar decisões ou realizar pequenos experimentos, o mundo VUCA dará um baile nelas.   

Colabore com a complexidade, promova a auto-organização

Primeiro vamos definir o que caracteriza a complexidade. Quando atuamos em um ambiente complexo nós:

  1. Não conseguimos a priori relacionar causa e efeito. Apenas retrospectivamente.
  2. Observamos resultados e padrões emergirem sem o nosso controle.
  3. Influenciamos o sistema e ao mesmo tempo o sistema nos influencia.

Mercados, ecossistemas e culturas organizacionais são sistemas complexos e não podem ser compreendidos com a abordagem reducionista tradicional de quebrar em partes, ver como cada parte funciona e pronto. No meio tempo sua ação já provocou mudanças imprevisíveis no sistema.

Armadilhas

Não podemos negar a complexidade existente no mercado e no ambiente interno da organização. Quando falhamos em reconhecer isso cometemos uma série de enganos e erros estratégicos:

  1. Acreditamos que “especialistas” possuem um tipo de visão especial sobre o mercado ou organização e conseguem enxergar coisas que não enxergamos;
  2. Investimos tempo e recursos criando mecanismos centrais de controle e supervisão na esperança de ver e controlar todos os aspectos do negócio;
  3. Implantamos mecanismos para medir o desempenho individual e recompensamos esse desempenho, pois acreditamos que assim garantimos resultados;
  4. Planejamos tudo com o máximo de detalhes, mesmo que a confecção dos planos demande grandes recursos e que a execução fique prejudicada pois coisas não previstas emergem;
  5. Estabelecemos na nossa cabeça uma separação artificial entre decisões estratégicas e táticas, ignorando a estratégia emergente e o efeito borboleta;
  6. Criamos regras e políticas arbitrárias na tentativa de manter as coisas “gerenciáveis” e ainda negamos a possibilidade de revisão e adaptação destas regras;
  7. Penalizamos o erro, pois ainda acreditamos na grande capacidade das pessoas de anteciparem os problemas. Portanto, um erro só pode ser associado a má fé ou negligência;
  8. Limitamos ao máximo a liberdade de ação dos colaboradores, pois ainda acreditamos nos princípios da administração científica. Afinal, se tratarmos todos como máquinas ou peças de uma engrenagem, nos livraremos da complexidade que nos aflige e teremos apenas um aparato complicado;

Essas armadilhas são tão frequentes em nossas empresas e faculdades de administração, que podemos chamá-las de senso comum.

Neste caso, nada supera a “via negativa” proposta por Nassim Taleb. Se queremos criar uma organização antifrágil (não basta ser resiliente), precisamos parar com as práticas citadas acima.

Simplesmente isso. Essa é a via negativa. Parar de fazer aquilo que gera mais dano.

“A complexidade de um sistema deve ser adequada a complexidade do ambiente em que ele se encontra.” Max Boisot

Ao negarem e lutarem contra a complexidade, essas práticas limitam a auto-organização e atrapalham processos evolutivos benéficos à estratégia organizacional.

Desenhe contornos em um mundo ambíguo

Queremos liberar o poder de um processo evolutivo, e isso inclui experimentar e testar muitas ideias e conceitos. Mas se não criarmos contornos, existe a chance de atingirmos altos níveis de entropia criativa. Trazendo em termos práticos:

A estratégia original do Instagram era oferecer um app que permitisse fazer check-in nos estabelecimentos, fazer planos (futuros check-ins), ganhar pontos por passar tempo com os amigos, tirar fotos e muito mais. Com o tempo eles foram definindo um contorno mais claro e se especializando em uma coisa, tirar e compartilhar boas fotos. Se eles tivessem ainda abertos a desenvolver todas essas funcionalidades, muito provavelmente teriam um problema sério de falta de foco ou excesso de entropia criativa.

O trabalho de dar clareza sobre o que precisa ser priorizado e o que é esperado de cada pessoa é o que chamamos de desenhar contornos. Não é criar planos mirabolantes e de longo prazo, com dezenas de objetivos, cronogramas, metas e resultados esperados. Isso gera mais confusão do que clareza.

Parece simples, mas envolve um esforço contínuo e não apenas pontual. Duas práticas podemos ressaltar aqui.

A criação de papéis que são mais granulares que cargos e funções (ambíguos e genéricos) e que são atualizados de maneira recorrente para refletir a realidade atual da organização. Essa é uma prática presente em frameworks como a Holacracia e a Sociocracia e possui uma estrutura básica que ajuda a dar clareza.

Outra prática é utilizar de maneira correta a abordagem OKR (jamais associe a incentivos) ou a criar heurísticas simples sobre o que é mais prioritário para os próximos 3 meses. Esse horizonte mais curto e a simplicidade da regra/objetivo ajuda muito em contextos VUCA. Detalhe importante, tanto criar papéis quanto definir OKRs não pode ser um processo puramente top-down, pois isso iria contra a auto-organização.    

Transparência

O último ponto a ser observado é que os contornos ficam mais claros quando existe transparência. Por exemplo, quando existem segredos e informações sigilosas, as pessoas na organização diminuem sua capacidade de distinguir como uma decisão que elas precisam tomar afetaria o resultado financeiro. O acesso livre a todo tipo de informação dentro da organização ajuda na contextualização e evita rumores e boatos, diminuindo a ambiguidade e incerteza.

Conclusão

Na intersecção entre estratégias deliberadas e emergentes, encontramos práticas que definem propósito, dão agilidade, promovem a auto-organização e desenham contornos.

Este conjunto de práticas cresce a cada dia, por meio de organizações inovadoras que já perceberam que a abordagem antiga de planejamento estratégico não dão conta da realidade VUCA. Espero que os exemplos aqui citados sirvam de inspiração e ajudem sua organização em sua jornada.  


A Target Teal trabalha ajudando organizações a repensarem suas práticas organizacionais. Se você gostou da nossa visão de como atuar estrategicamente e quiser tomar um café para aprofundar o papo, entre em contato.  

Por | 2017-06-20T10:01:50+00:00 junho 7, 2017|Estratégia, Novas Práticas de Gestão|1 Comentário

Sobre o Autor:

Rodrigo é facilitador e designer organizacional. Formado em Engenharia de Materiais pela POLI-USP. Atuou por mais de 10 anos na criação e condução de programas que utilizam a educação experiencial como método. Já foi engenheiro e gestor, hoje Rodrigo se considera um “livre discente” na busca de oportunidades para praticar sua pesquisa-ação em organizações que querem mudar fundamentalmente a maneira como operam.

Um Comentário

  1. […] Neste post compartilho algumas das práticas que estão surgindo no campo da estratégia organizacional.  […]

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