Estratégia em um mundo VUCA – O fim de uma era

Peço desculpas aos amigos consultores que trabalham com planejamento estratégico, mas estamos chegando ao fim de uma era. Cada dia que passa, o mundo VUCA ( Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) se torna mais presente e isso impacta diretamente na maneira que pensamos e atuamos estrategicamente.

O bom e velho planejamento estratégico tem pouca utilidade no mundo VUCA.

Não estou exagerando, e quero mostrar o porquê. Na segunda parte do texto, trago sugestões de como sua organização pode lidar com o mundo VUCA.

Aviso: este texto pode gerar desconforto e ansiedade.

Para saber se você atua em um contexto VUCA, responda estas perguntas:

1. O modelo de negócios ou o resultado da sua organização foi ou pode ser afetado fortemente por: variação nas taxas de câmbio? Saltos nas taxa de juros? Decisões políticas? Mudanças nas leis e regulamentações? Adoção exponencial de novas tecnologias? Preços estabelecidos pelo mercado? Decisões judiciais? Escândalos? Vídeos virais nas mídias sociais? Eventos climáticos? Desastres ambientais?
2. Você possui grande dificuldade em prever ou ter certeza: se seu modelo de negócios é viável? Qual será seu faturamento nos próximos 12 meses? Quem será seu maior concorrente no próximo semestre? Qual é a probabilidade de uma tecnologia surgir nos próximos meses deixando sua proposta de valor ou trabalho obsoleto? Como estará o ambiente de negócios para sua organização na próxima gestão pública? Quais os riscos em investir pesadamente em um projeto inovador? Se você e sua equipe irão se adaptar ao constante fluxo de mudanças?
3. Você atua em um contexto ou sistema onde: os eventos e acontecimentos surgem sem que seja possível estabelecer “a priori” uma simples relação de causa e efeito? Existem múltiplos atores ou stakeholders em constante interação e adaptação? Você percebe um crescente nível de interdependência entre empresas, governos, países e instituições? Pequenas ações podem ter seu impacto amplificado milhares de vezes (relação não-linear ou efeito borboleta)?
4. Você não tem clareza sobre: o impacto de grandes mudanças na sociedade que estão por vir ou já chegaram? Se você deve tratar a outra empresa como concorrente ou parceira? Quais os requisitos ou atributos valorizados pelo cliente? O real significado de palavras como inovação, sucesso e felicidade nos dias de hoje? Como lidar com esse texto e as provocações do blog da Target Teal?

Se você respondeu SIM para as perguntas acima, você está em um mundo VUCA. Quer você queira ou não.

Como o VUCA torna o planejamento estratégico obsoleto

A sequência padrão na criação de um plano estratégico é:

1. Definição da missão, visão e valores
2. Análise competitiva e análise SWOT (ou variações sobre o tema)
3. Definição da estratégia
4. Desdobramento da estratégia em projetos, ações e metas
5. Acompanhamento mensal do plano e ações corretivas

Agora vamos analisar como um contexto VUCA afeta cada um destes processos.

Definição da missão, visão e valores

Essa amada tríade parece fazer sentido para o início de um processo de planejamento estratégico. Só que não. Você realmente precisa de algo sólido para servir de âncora, mas não faça esse exercício achando que vá encontrar solidez e clareza.

A maior parte das definições de missão, visão e valores são recheadas de palavras ambíguas ou chavões. O mundo VUCA dá risada desses esforços. Além disso, declarar valores por si só não gera impacto algum na cultura da organização. Ou você acredita que as grandes empresas envolvidas em escândalos esqueceram de colocar a palavra ética na lista?

Os atributos mais poderosos de uma cultura emergem a partir das ações e histórias do dia a dia, não de uma declaração. Isso acontece, pois, a organização moderna é por si só um sistema complexo. Declarar os valores e colocá-los na parede é o primeiro passo para ignorar esse fenômeno.

Análise competitiva e SWOT

Ok, precisamos entender o cenário atual.

Você realmente acredita que as ferramentas que usam simples tabelas 2×2 como a matriz BCG dão conta da complexidade e ambiguidade do seu contexto? No SWOT você já percebeu que quase todos os elementos que são fraquezas e ameaças também podem ser vistos como oportunidades? Já parou para pensar que por exemplo a grande força da Blockbuster era sua ampla e gigante rede de lojas e o grande catálogo físico? Tudo isso rapidamente perdeu o sentido na era do streaming. RIP Blockbuster.

As ferramentas de análise comumente usadas tiram fotos de um cenário complexo. Fotos com resolução ridiculamente baixa e que falham em contar a história de um processo dinâmico e incerto. As conversas que surgem durante o uso destas ferramentas podem até serem interessantes, mas são fracas na construção de significados (sensemaking) em um mundo VUCA.

Definição da Estratégia

Vamos supor que você está contente com o passo anterior. Chegou a hora de você pensar em um direcionamento macro. Uma declaração que irá definir uma estratégia para os próximos 3 ou 5 anos. Será que vale ignorar a incerteza e volatilidade só para ter uma falsa tranquilidade? Toda definição estratégica busca prever o futuro e determinar o que deve ser feito para que um objetivo seja alcançado.

Imagine um jogador de xadrez que procura prever os lances do oponente e pensar nos seus movimentos de maneira a atingir seus objetivos. Tem um probleminha. O xadrez não é VUCA, pois as regras são claras e todos os jogadores obedecem, o campo é visível e os movimentos são alternados e cadenciados.

Se levarmos a sério o mundo VUCA iremos perceber que a estratégia que levou ao sucesso é apenas um padrão no fluxo de acontecimentos passados. É fácil conectar os pontos depois do acontecido, mas impossível prever e definir com a antecedência que estávamos acostumados.   

Desdobramento da estratégia em projetos, ações e metas

Chegou a hora de planejarmos a construção da “Estrela da Morte”. Afinal, depois de tantas discussões ficou claro que essa é a melhor forma de dominarmos a galáxia. ;) Então nada mais natural que cronogramas, planos, metas, budgets, objetivos SMART, prazos, gráficos de Gantt, etc. E como fica tudo isso diante de um mundo VUCA?

Todas essas ferramentas e artefatos foram criados em um mundo mais previsível e controlável. Seu uso nas organizações que atuam em condições VUCA ocorre basicamente de três maneiras:

1. Grande teatro. Todos usam as ferramentas sem pudor ou constrangimento. Manipulam números, mascaram resultados, estipulam metas e objetivos fáceis de serem alcançados ou vagos os suficientes para caber tudo dentro. Gastam recursos só para que eles estejam disponíveis no próximo budget. Os prazos são estipulados com uma “gordura” considerável e tudo fica para última hora. Tudo vira uma encenação.
2. Inferno na terra. As regras do jogo são levadas a risca e ameaças são explícitas. Quem não seguir o plano irá sofrer as consequências. Meta não cumprida é passível de demissão. Uma receita simples para desmotivar a equipe e destruir sua organização.
3. Alhos por bugalhos. As ferramentas são adaptadas até o ponto de se tornarem quase irreconhecíveis, mas as pessoas ainda teimam de chamar pelo nome antigo. Ou elas são pouco adaptadas, mas muda-se o nome, gerando mais confusão. Exemplos: Usam OKRs como metas e atrelam a incentivos. Encaram prazos como se fossem estimativas mas ainda chamam de prazos. Já vi até pessoas chamarem plano de ação de Kanban! No final quando as coisas não ocorrem do jeito previsto não percebem que a bagunça foi criada pela própria (des)organização.   

É preciso pensar que ferramentas e artefatos que usamos, pois cada um funciona melhor em um contexto. E as ferramentas mais conhecidas não foram criadas para um mundo VUCA. Simples assim.

Acompanhamento mensal do plano e ações corretivas

Fazer encontros e reuniões regularmente para tratar de estratégia não me parece uma má ideia. Gastar essas reuniões olhando, discutindo e adaptando planos mirabolantes e ultra-detalhados quem tem pouca aplicabilidade no contexto presente já não faz tanto sentido assim.

Em um mundo VUCA, se você chegou até aqui usando os passos anteriores é bem provável que as ações corretivas não sejam suficientes. Isso acontece pois:

• Você não está cuidando da cultura de maneira recorrente e que considera sua complexidade.
• Não existe na organização uma clareza sobre propósito ou algo que ancore e sirva de norte para as pessoas.
• Você e o restante da organização não exercitam a construção de sentido e percepção de uma situação complexa que evolui rapidamente.
• Você ainda acredita que uma estratégia preditiva e prescritiva é a única estratégia possível. Responsividade não faz parte do vocabulário.
• Você usa ferramentas que estão baseadas em prever, comandar e controlar.

Conclusão: o mundo VUCA chegou e todos estão tocando violino no deck do Titanic.

É bem provável que o fim da era do planejamento estratégico não seja uma surpresa para você. Mas como atuamos estrategicamente em um mundo VUCA? É possível? Sim e abaixo trago algumas sugestões.

Como se preparar para um mundo VUCA

Para entendermos o que podemos colocar no lugar do tradicional planejamento estratégico, precismos primeiro entender os conceitos de estratégia emergente e deliberada.

As diferenças entre estratégia emergente e deliberada

A estratégia organizacional clássica é aquela que chamamos de estratégia deliberada. Comumente ela se materializa em um plano ou em uma diretriz intencional que define como as coisas se darão. Mas ela não precisa envolver um plano detalhado, basta que tenha duas características: 1. É definida antes da ação; 2. É construída de maneira intencional ou proposital. Como dizia Peter Drucker:

Uma estratégia emergente é aquela que surge de muitas pequenas ações e decisões do dia a dia. Quando estas ações possuem qualidades semelhantes, ou seja, são consistentes e formam um padrão, temos uma estratégia. Por exemplo, quando um vendedor frequentemente oferece descontos generosos para aumentar seu volume de vendas, temos aí uma estratégia de vendas. Não precisa existir uma intenção consciente de criar uma estratégia e pode haver até uma diretriz (de não dar descontos recorrentes) que está sendo ignorada.

Gestão Estratégica em um mundo VUCA

Para atuarmos em um mundo VUCA precisamos combinar a abordagem emergente e a deliberada de maneira complementar.

Essa combinação já está presente em práticas, metodologias e conceitos que vou apresentar abaixo. Para efeitos didáticos separei em quatro macro-ideias.    

• Crie uma base sólida em um mundo volátil
• Na incerteza, experimente e decida rápido
• Colabore com a complexidade, promova a auto-organização
• Desenhe contornos em um mundo ambíguo

Cada uma delas não existe de maneira isolada e entre elas não existe uma fronteira definida. O objetivo aqui é só reconhecer e agrupar o que já foi testado na prática, deixando claro que não existem “10 passos para uma estratégica organizacional” ou receita de bolo, mas um corpo de conhecimento que precisa ser reconhecido como tal.

Crie uma base sólida em um mundo volátil

Definir uma âncora é fundamental para sua organização, algo que dê solidez em um mundo volátil. O melhor que encontramos até hoje é um propósito claro e poderoso. Alguns chamam de PTM (Propósito Transformador Máximo) outros de Propósito Evolutivo. É uma maneira de expressar o impacto positivo que se quer causar na sociedade. Se ele não está na cabeça das pessoas e é usado como norte para as decisões do dia a dia, pode ter certeza que não é esse o propósito que estamos falando.

O posicionamento estratégico pode ser algo também mais sólido. O nicho de mercado é ótimo exemplo. Você pode pré-selecionar ou aspirar essa posição, definindo esse nicho de maneira deliberada. Mas cuidado, as incertezas são enormes. Uma das poucas ferramentas que estão surgindo que podem ajudar a mapear possíveis posições em um mercado que muda rapidamente é o mapeamento dinâmico da cadeia de valor, chamado de Wardley maps. Ainda com uso limitado.

Abordagens menos preditiva são os já consagrados Business Model Canvas e Value Proposition Canvas. Eles são ferramentas importantes para explicitar hipóteses e ajudar na comunicação entre os integrantes de uma organização. O trabalho ainda é de descoberta desta base estratégica sólida em um mundo volátil. Repare que trocamos planos detalhados por instrumentos que aumentam a nossa compreensão dos desafios, diminuindo também a ambiguidade. 

A descoberta também pode ser feita atuando de maneira intuitiva. Muitos negócios de sucesso nasceram assim. A plataforma de chat Slack foi criada por uma empresa de games que precisava melhorar sua comunicação. Ao resolverem seu problema interno, descobriram um nicho incrível de negócios. Não houve intencionalidade. O mesmo aconteceu com o Trello.    

Pivotando

Mesmo aquilo que é aparentemente sólido, por vezes precisa ser mudado. Surge a necessidade de mudanças radicais na estratégia, ou seja, o propósito precisa mudar, o nicho, o posicionamento ou o modelo de negócios, aquilo que as startups chamam de pivotar.

Caso sua empresa já tenha passado da infância e não é uma jovem startup, você precisa entender que essa mudança pode não ser tão simples, ainda mais quando o design organizacional e a cultura criam barreiras para mudanças. Por isso é preciso trabalhar de maneira integrada às outras 3 macro-ideias.

Na incerteza, experimente e decida rápido

Precisamos ter mais consciência de como as coisas são imprevisíveis. Todos os planos devem ser vistos como um desejo atual de como as coisas seriam feitas se tudo pudesse ser feito agora. Seria o equivalente a um “experimento mental”. Um plano deixa de ser uma prescrição de como devemos agir no futuro e passa ser um exercício opcional.

Quando existe a necessidade de um plano, pois envolve uma decisão de longo prazo e alto custo, por exemplo, construir um hospital na região x ou y, ele deve ser simples e revisado com frequência. Deve-se evitar ao máximo a falácia do custo irrecuperável.

Os budgets anuais perdem lugar para um orçamento contínuo. As metodologias tradicionais de projeto (cascata) perdem espaço para os métodos ágeis. Dar preferência para uma entrega contínua de valor permite ciclos de feedback rápidos. Buscamos ao final de cada sprint ou de cada “user story” re-avaliar como podemos entregar mais valor com menos energia.

Prototipagem e experimentos fazem parte deste arsenal de recursos. MVPs são construídos e testados. E isso não pode estar restrito a um departamento ou área da organização. Todos devem estar envolvidos com processos de inovação.

E isso só acontece quando se dá o máximo de autonomia e de maneira definitiva, não de maneira circunstancial. Isso significa distribuir autoridade para times e pessoas. Fugindo também da analysis paralysis e a da lentidão do consenso.

Se frente a toda necessidade de mudança e incertezas as pessoas precisarem pedir autorização (de um chefe e de um grupo) para tomar a maioria das decisões ou realizar pequenos experimentos, o mundo VUCA dará um baile nelas.   

Colabore com a complexidade, promova a auto-organização

Primeiro vamos definir o que caracteriza a complexidade. Quando atuamos em um ambiente complexo nós:

1. Não conseguimos a priori relacionar causa e efeito. Apenas retrospectivamente.
2. Observamos resultados e padrões emergirem sem o nosso controle.
3. Influenciamos o sistema e ao mesmo tempo o sistema nos influencia.

Mercados, ecossistemas e culturas organizacionais são sistemas complexos e não podem ser compreendidos com a abordagem reducionista tradicional de quebrar em partes, ver como cada parte funciona e pronto. No meio tempo sua ação já provocou mudanças imprevisíveis no sistema.

Armadilhas

Não podemos negar a complexidade existente no mercado e no ambiente interno da organização. Quando falhamos em reconhecer isso cometemos uma série de enganos e erros estratégicos:

1. Acreditamos que “especialistas” possuem um tipo de visão especial sobre o mercado ou organização e conseguem enxergar coisas que não enxergamos; (especialistas podem trazer o conhecimento sobre uma nova linguagem, mas não são seres iluminados)
2. Investimos tempo e recursos criando mecanismos centrais de controle e supervisão na esperança de ver e controlar todos os aspectos do negócio;
3. Implantamos mecanismos para medir o desempenho individual e recompensamos esse desempenho, pois acreditamos que assim garantimos resultados;
4. Planejamos tudo com o máximo de detalhes, mesmo que a confecção dos planos demande grandes recursos e que a execução fique prejudicada por conta de uma série de imprevistos;
5. Estabelecemos na nossa cabeça uma separação artificial entre decisões estratégicas e táticas, ignorando a estratégia emergente e o efeito borboleta;
6. Criamos regras e políticas arbitrárias na tentativa de manter as coisas “gerenciáveis” e ainda negamos a possibilidade de revisão e adaptação destas regras;
7. Penalizamos quem cometeu um erro, pois ainda acreditamos na grande capacidade das pessoas de anteciparem os problemas. Portanto, um erro só pode ser associado a má fé ou negligência; (esse é o erro de atribuição mais comum e danoso que existe)
8. Limitamos ao máximo a liberdade de ação dos colaboradores, pois ainda acreditamos nos princípios da administração científica. Afinal, se tratarmos todos como máquinas ou peças de uma engrenagem, nos livraremos da complexidade que nos aflige e teremos apenas um aparato complicado; (ledo engano)

Essas armadilhas são tão frequentes em nossas empresas e faculdades de administração, que podemos chamá-las de senso comum.

Neste caso, nada supera a “via negativa” proposta por Nassim Taleb. Se queremos criar uma organização antifrágil (não basta ser resiliente), precisamos parar com as práticas citadas acima.

Simplesmente isso. Essa é a via negativa. Parar de fazer aquilo que gera mais dano.

Ao negarem e lutarem contra a complexidade, essas práticas limitam a auto-organização e atrapalham processos evolutivos benéficos à estratégia organizacional.

Além da via negativa, você pode atuar ativamente para promover a auto-organização e autogestão. Se você tem interesse em conhecer uma tecnologia social que pode ajudar nesse sentido, faça esse curso online gratuito sobre o O2.

Desenhe contornos em um mundo ambíguo

Queremos liberar o poder de um processo evolutivo, e isso inclui experimentar e testar muitas ideias e conceitos. Mas se não criarmos contornos, existe a chance de atingirmos altos níveis de entropia criativa. Trazendo em termos práticos:

A estratégia original do Instagram era oferecer um app que permitisse fazer check-in nos estabelecimentos, fazer planos (futuros check-ins), ganhar pontos por passar tempo com os amigos, tirar fotos e muito mais. Com o tempo eles foram definindo um contorno mais claro e se especializando em uma coisa, tirar e compartilhar boas fotos. Se eles tivessem ainda abertos a desenvolver todas essas funcionalidades, muito provavelmente teriam um problema sério de falta de foco ou excesso de entropia criativa.

O trabalho de dar clareza sobre o que precisa ser priorizado e o que é esperado de cada pessoa é o que chamamos de desenhar contornos. Não é criar planos mirabolantes e de longo prazo, com dezenas de objetivos, cronogramas, metas e resultados esperados. Isso gera mais confusão do que clareza.

Parece simples, mas envolve um esforço contínuo e não apenas pontual. Duas práticas podemos ressaltar aqui.

A criação de papéis que são mais granulares que cargos e funções (ambíguos e genéricos) e que são atualizados de maneira recorrente para refletir a realidade atual da organização. Essa é uma prática presente em frameworks como a Holacracia, Sociocracia e o O2 e ajudam a dar clareza.

Outra prática é utilizar de maneira correta a abordagem OKR (jamais associe a incentivos) ou a criar heurísticas simples sobre o que é mais prioritário para os próximos 3 meses. Esse horizonte mais curto e a simplicidade da regra/objetivo ajuda muito em contextos VUCA. Detalhe importante, tanto criar papéis quanto definir OKRs não pode ser um processo puramente top-down, pois isso iria contra a auto-organização.    

Transparência

O último ponto a ser observado é que os contornos ficam mais claros quando existe transparência. Por exemplo, quando existem segredos e informações sigilosas, as pessoas na organização diminuem sua capacidade de distinguir como uma decisão que elas precisam tomar afetaria o resultado financeiro. O acesso livre a todo tipo de informação dentro da organização ajuda na contextualização e evita rumores e boatos, diminuindo a ambiguidade e incerteza.

Conclusão

Na intersecção entre estratégias deliberadas e emergentes, encontramos práticas que definem propósito, dão agilidade, promovem a auto-organização e desenham contornos.

Este conjunto de práticas cresce a cada dia, por meio de organizações inovadoras que já perceberam que a abordagem antiga de planejamento estratégico não dão conta da realidade VUCA. Espero que os exemplos aqui citados sirvam de inspiração e ajudem sua organização em sua jornada.  

A Target Teal trabalha ajudando organizações a repensarem suas práticas organizacionais. Se você gostou da nossa visão de como atuar estrategicamente e quiser tomar um café para aprofundar o papo, entre em contato.  

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