Você já se sentiu como um personagem sem vontade própria em uma peça de teatro corporativa? Como se seus comportamentos e decisões fossem guiados por um roteiro invisível escrito por forças maiores, das quais você não tem controle?

Muitos dos fenômenos que observamos no dia a dia das empresas seguem padrões similares, quase como num filme que já assistimos várias vezes, apenas com elenco diferente.

Essa sensação de déjà vu revela a existência de estruturas profundas que influenciam os comportamentos dentro das organizações. São os chamados “arquétipos de sistemas”.

Os arquétipos de sistemas são uma compilação de padrões recorrentes em sistemas sociais. Ao descrever padrões que estão presentes em praticamente qualquer contexto social, nós podemos usar diagramas causais para descrever a estrutura desses eventos que todos nós experimentamos no nosso dia-a-dia.

Ao mapear esses arquétipos, conseguimos investigar as forças por trás de muitos dos desafios organizacionais. Isso é útil para desenhar intervenções mais assertivas, que lidam com os elementos estruturais dos problemas, e não apenas sintomas momentâneos.

Essa abordagem, desenvolvida por muitos autores diferentes e popularizada por Peter Senge em seu livro “A quinta disciplina”, utiliza o pensamento sistêmico e a dinâmica de sistemas para construir modelos que representam os processos, comportamentos e interações. É um mapa que nos ajuda a entender a estrutura por trás dos eventos que ocorrem nas organizações.

Senge utilizou uma abordagem do pensamento sistêmico chamada “Systems Dynamics”, que por sua vez foi desenvolvida por Jay Forrester e outros colegas do MIT. Esta abordagem faz uso de diagramas causais para construir modelos de sistemas de produção, processos, comportamentos e interações.

System Dynamics(SD) é uma das abordagens mais populares do pensamento sistêmico mundo afora. É tão popular que muita gente acha que Pensamento Sistêmico e SD são a mesma coisa.

Este artigo vai ser bem longo para um blog e ainda assim não vai cobrir nem um décimo do tema. Tentarei ser o mais breve possível.

Para compreender os arquétipos de sistemas nós vamos ter que aprender o basicão de loops causais. Eu vou cobrir os conceitos básicos e apresentar os arquétipos. No finalzinho eu deixo algumas ressalvas e críticas sobre essa abordagem. Vamos lá!

Feedback Loops

Os feedback loops, ou ciclos de retroalimentação, são elementos fundamentais na compreensão e análise de sistemas complexos. Esses loops ocorrem quando variáveis interagem entre si, criando um ciclo de influência mútua.

Existem dois tipos principais de feedback loops: os de reforço, também conhecidos como positivos, e os de balanceamento, também chamados de negativos.

Os loops de reforço amplificam um resultado ou ação inicial, levando a um aumento ainda maior desse resultado. Esses loops podem ser virtuosos, quando o resultado positivo inicial leva a efeitos adicionais que aumentam ainda mais esse resultado, ou viciosos, quando o resultado negativo inicial leva a efeitos adicionais que pioram ainda mais esse resultado.

Já os loops de balanceamento descrevem tentativas de adaptação ou resolução de problemas dentro de um sistema. Esses loops podem ser estabilizantes, buscando restaurar e regenerar o sistema, ou estagnantes, levando a um declínio e degeneração do sistema.

A classificação de um loop como virtuoso, vicioso, estagnante ou estabilizante depende da perspectiva do observador e do que é considerado como restaurador ou prejudicial para o sistema.

Feedback positivo ou de reforço

Um feedback loop de reforço ou positivo é um processo em que um resultado ou ação inicial é amplificado ou reforçado, levando a um aumento ainda maior desse resultado ou ação. Nesse tipo de loop, o resultado inicial causa um efeito que aumenta a probabilidade de ocorrência desse resultado novamente no futuro. Isso cria um ciclo contínuo de reforço, em que cada repetição do resultado inicial leva a um aumento ainda maior desse resultado.

Um loop de reforço virtuoso ocorre quando um resultado positivo inicial leva a efeitos adicionais que aumentam ainda mais esse resultado positivo. Um exemplo de loop de reforço virtuoso seria o seguinte: quando uma pessoa tem acesso a uma boa educação, ela adquire conhecimentos e habilidades que aumentam suas oportunidades de emprego e renda. Com um emprego melhor remunerado, essa pessoa pode investir em uma educação ainda melhor para si mesma ou para seus filhos, criando um ciclo contínuo de melhoria educacional e social.

Por outro lado, um loop de reforço vicioso ocorre quando um resultado negativo inicial leva a efeitos adicionais que pioram ainda mais esse resultado negativo. No exemplo anterior, um loop de reforço vicioso seria o seguinte: quando uma pessoa não tem acesso adequado à educação de qualidade, ela pode ficar limitada em termos de oportunidades de emprego e renda. Com menos recursos financeiros, essa pessoa pode não conseguir investir em uma educação melhor para si mesma ou para seus filhos, perpetuando a falta de acesso à educação e a desigualdade social.

A clasificação, no entanto, depende do observador e como este escolhe olhar para o modelo.

Feedback negativo ou de balanceamento

Um loop de balanceamento ou negativo descreve uma tentativa de adaptação ou resolução de problemas dentro de um sistema. Esse tipo de loop indica que uma mudança está tentando se manifestar.

Esses loops podem ser estabilizantes, buscando restaurar e regenerar o sistema, ou estagnantes, levando a um declínio e degeneração do sistema.

É importante ressaltar que um sistema real nunca alcança um equilíbrio estável, pois isso implicaria em um sistema morto e artificial. Sistemas sociais são intersubjetivos e operam em um estado de não-equilíbrio dinâmico. A classificação de um loop como estabilizante ou estagnante depende da perspectiva do observador e do que é considerado como restaurador ou prejudicial para o sistema.

Um exemplo de loop estabilizante pode ser observado na regulação da temperatura corporal. Quando a temperatura do corpo aumenta, o organismo inicia mecanismos de resfriamento, como a produção de suor. Isso reduz a temperatura corporal, o que leva a uma diminuição da produção de suor. Esse processo de autorregulação mantém a temperatura corporal dentro de uma faixa saudável e estável.

Por outro lado, um exemplo de loop estagnante pode ser encontrado na poluição ambiental. Quando a poluição aumenta, ela causa danos ao meio ambiente e à saúde das pessoas. No entanto, em alguns casos, as indústrias podem resistir a mudanças para reduzir a poluição devido a custos financeiros ou interesses políticos. Isso resulta em um ciclo contínuo de poluição e danos, sem uma resolução efetiva do problema.

Representando loops graficamente

Os feedback loops podem ser representados em diagramas causais usando setas que indicam a direção da influência entre as variáveis. Por exemplo, uma seta que aponta de A para B indica que A afeta B.

Um loop, ou diagrama causal, pode ser representado graficamente conectando variáveis com setas e sinais de + ou -. Essa imagem abaixo ilustra as quatro formas mais comuns de desenhar loops causais.

Todas essas notações estão dizendo a mesma coisa. Eu prefiro a primeira da esquerda pra direita porque oferece uma leitura que deixa mais nítido qual é a direção da energia no sistema. Mas, obviamente, todas estão corretas.

Essa notação pode ser lida da seguinte forma:

Aqui nesse artigo vamos utilizar apenas esta notação, que às vezes é chamada de “diagrama de loop causal”. Isso é diferente de um diagrama de estoque e fluxo, onde as variáveis de estoque e fluxo possui símbolos específicos.

Esses loops são usados para fazer uma modelagem qualitativa de fenômenos sociais. Os modelos de estoque e fluxo permitem fazer modelagens quantiativas onde você pode gerar gráficos de como o sistema se compota no decorrer do tempo usando funções não lineares.

Considerando a complexidade dos sistemas sociais e os fenômenos que observamos no campo do design organizacional, não vejo muito valor em fazer modelagens quantitativas.

A ideia aqui é usar os loops ausais como uma ferrameneta de modelagem qualitativa para contar histórias sobre os sistemas sociais e os fenômenos que observamos.

Este será, portanto, o escopo desse artigo.

Os Arquétipos

Vou falar aqui de oito arquétipos de sistemas, excluindo os loops de balanceamento e reforço que já foram mencionados, que nos ajudam a compreender uma série de fenômenos organizacionais. Outros arquétipos já foram mapeados, mas esses aqui são os mais populares e oferecem aprendizados imediatos sobre algumas situações. Você provavelmente será capaz de relacionar esses arquétipos com a sua experiência sem muito esforço.

Gene Bellinger fez o trabalho incrível de mapear 15 arquétipos e fazer simulações que mostram como eles se comportam com gráficos animados

Veja o material dele para mais informações.

Objetivos Flutuantes

Em um cenário de objetivos flutuantes, quando um objetivo é estabelecido, cria-se um vão entre a realidade desejada e a realidade atual. Quanto maior é essa diferença, maior é a pressão para reduzir o escopo do objetivo. Isso resulta em um loop de balanceamento, onde o objetivo inicial é reduzido. Por outro lado, quanto maior é a diferença entre a realidade desejada e atual, mais ações são tomadas para reduzir esse vão. No entanto, há um intervalo de tempo entre a implementação das ações corretivas e os sinais de melhoria no sistema. Em momentos de pressão, é comum reduzir o objetivo em vez de aguardar os efeitos das ações corretivas. Familiar pra você?

Exemplos

  1. Uma empresa estabelece uma meta de aumentar sua participação de mercado em 10%. No entanto, à medida que a pressão aumenta para alcançar essa meta, a empresa decide reduzir o escopo do objetivo para apenas 5%.
  2. Um departamento de vendas define uma meta de aumentar as vendas em 20%. Conforme o tempo passa e as vendas não atingem o objetivo, a pressão aumenta para reduzir a meta para 10%.
  3. Uma equipe de desenvolvimento de software estabelece um objetivo de lançar um novo produto em um prazo de seis meses. À medida que o prazo se aproxima e a equipe enfrenta desafios técnicos e de recursos, a pressão para reduzir o escopo do produto aumenta, resultando em um lançamento com menos funcionalidades do que o inicialmente planejado.

Problemas relacionados a este arquétipo

  1. Falta de direção: as pessoas podem se sentir desmotivadas e confusas sobre o que realmente estão trabalhando para alcançar.
  2. Perda de confiança: se os objetivos são constantemente reduzidos, isso pode levar à perda de confiança dos stakeholders, como clientes, investidores ou parceiros de negócios.
  3. Pressão constante: as pessoas podem se sentir constantemente sobrecarregadas e estressados ​​para atingir metas cada vez mais reduzidas.
  4. Baixa qualidade do trabalho: quando os objetivos são constantemente reduzidos, pode haver uma tendência de priorizar a conclusão rápida em detrimento da qualidade do trabalho.

Para refletir

O arquétipo de objetivos flutuantes geralmente se manifesta nas organizações devido à fixação em práticas baseadas na predição e controle. As organizações tendem a criar planos de ação detalhados e estabelecer metas rígidas, com a expectativa de que tudo ocorra conforme o planejado.

No entanto, essa abordagem muitas vezes contribui para o loop de objetivos flutuantes, pois as incertezas e imprevistos do ambiente organizacional podem levar a desvios dos planos originais.

Por outro lado, a abordagem de experimentação com ciclos curtos de feedback, baseada na ideia de sentir e responder, é mais eficaz para lidar com esse arquétipo. Em vez de tentar prever e controlar tudo, essa abordagem permite que as organizações se adaptem rapidamente às mudanças e aprendam com os resultados das ações tomadas.

Prever e ControlarSentir e Responder
Baseada em previsões e planos detalhadosBaseada em experimentação e aprendizado contínuo
Rígida e inflexívelAdaptável e Responsiva
Foco na execução do plano originalFoco na adaptação e melhoria contínua
Dificuldade em lidar com incertezas e imprevistosCapacidade de responder rapidamente a mudanças
Pode levar ao loop de objetivos flutuantesAjuda a evitar o loop de objetivos flutuantes

Escalada

Esse arquétipo descreve a dinâmica em que uma pessoa, time ou organização aumenta suas atividades e esforços para obter melhores resultados em relação aos outros. À medida que os resultados melhoram, eles são recompensados ​​com mais recursos e apoio, o que os encoraja a continuar escalando seus esforços. No entanto, essa escalada pode levar a uma competição desenfreada, onde todos estão tentando superar uns aos outros, levando a um esgotamento dos recursos disponíveis e, eventualmente, a um declínio geral dos resultados. Esse arquétipo destaca a importância de equilibrar a competição saudável com a cooperação e a busca de soluções sustentáveis a longo prazo.

Exemplos

  1. Equipes de vendas: Cada equipe busca superar as metas de vendas estabelecidas, intensificando suas atividades de prospecção, negociação e fechamento de negócios. À medida que uma equipe obtém mais sucesso e resultados, ela pode receber mais recursos, como um orçamento maior para marketing ou contratação de mais vendedores. Isso cria uma competição interna entre as equipes de vendas, levando a uma escalada de esforços para obter melhores resultados e superar as outras equipes.
  2. Departamentos de pesquisa e desenvolvimento: Cada departamento busca desenvolver produtos ou serviços inovadores que superem a concorrência e atendam às necessidades dos clientes. À medida que um departamento obtém sucesso em lançar produtos bem-sucedidos, ele pode receber mais recursos e apoio da organização. Isso leva a uma escalada de atividades de pesquisa e desenvolvimento, com cada departamento tentando superar os outros em termos de inovação e lançamento de novos produtos.
  3. Setor financeiro: Bancos e instituições financeiras estão constantemente buscando aumentar seus lucros e expandir suas operações. Eles competem entre si para atrair mais clientes, oferecer melhores serviços e obter maiores retornos sobre o investimento. Essa escalada pode levar a práticas arriscadas, como empréstimos excessivos ou investimentos de alto risco, que podem resultar em crises financeiras, como a crise de 2008.

Problemas relacionados a este arquétipo

  1. Competição desenfreada: O arquétipo da escalada pode levar a uma competição intensa dentro das organizações, onde as equipes ou departamentos estão constantemente tentando superar uns aos outros.
  2. Esgotamento de recursos: À medida que as atividades são intensificadas na busca por melhores resultados, há o risco de esgotar os recursos disponíveis.
  3. Foco excessivo em resultados imediatos: O arquétipo da escalada pode levar as organizações a se concentrarem apenas em resultados de curto prazo, em vez de buscar soluções sustentáveis a longo prazo.
  4. Falta de cooperação e compartilhamento de conhecimento: Quando a competição é intensa, as equipes ou departamentos podem se tornar relutantes em compartilhar conhecimento e colaborar uns com os outros.

Para refletir

O arquétipo da escalada geralmente se manifesta nas organizações devido à lógica de avaliação de desempenho, mecanismos de incentivos, estabelecimento de metas e relações de poder. Quando as avaliações de desempenho são baseadas apenas em resultados quantitativos, como vendas ou lucros, as equipes ou indivíduos são incentivados a intensificar suas atividades para obter melhores resultados e superar os outros. Os mecanismos de incentivos, como bônus ou promoções, também podem reforçar essa competição desenfreada. Além disso, o estabelecimento de metas agressivas e a existência de relações de poder hierárquicas podem criar uma pressão adicional para escalada de atividades.

Para evitar os problemas associados a esse arquétipo, as organizações podem adotar abordagens mais equilibradas na avaliação de desempenho, considerando não apenas os resultados quantitativos, mas também a qualidade do trabalho, a colaboração e o impacto a longo prazo. Os mecanismos de incentivos podem ser projetados de forma a promover a cooperação e o compartilhamento de conhecimento, em vez de apenas recompensar os resultados individuais.

Tiro pela culatra

O arquétipo de sistema “tiro pela culatra” é uma dinâmica na qual uma solução temporária, conhecida como “gambiarra”, é aplicada para resolver um sintoma de um problema, mas acaba causando consequências inesperadas a longo prazo. Essa abordagem de curto prazo pode parecer eficaz inicialmente, mas acaba exacerbando o problema subjacente ao invés de resolvê-lo de forma sustentável. A tentativa de corrigir um problema acaba piorando a situação. Esse arquétipo destaca a importância de identificar e abordar os aspectos estruturais relacionados aos problemas que enfrentamos, ao invés de simplesmente tratar os sintomas de forma superficial.

Exemplos

1) Uma empresa está enfrentando problemas de produtividade em sua linha de produção. Para resolver isso, eles decidem contratar mais funcionários temporários para aumentar a capacidade de produção. No curto prazo, a produtividade melhora, mas a longo prazo, a empresa percebe que os funcionários temporários não estão tão bem treinados quanto os funcionários regulares, o que leva a um aumento nos erros de produção e na insatisfação dos clientes.

2) Uma organização está enfrentando problemas de comunicação entre os departamentos. Para resolver isso, eles implementam um software de gerenciamento de projetos que visa melhorar a colaboração e a troca de informações. No início, a comunicação entre os departamentos melhora, mas com o tempo, os funcionários começam a depender excessivamente do software, deixando de lado a comunicação pessoal e a resolução de problemas de forma colaborativa.

3) Uma empresa está enfrentando problemas de satisfação do cliente devido a atrasos na entrega dos produtos. Para resolver isso, eles decidem aumentar a velocidade de produção, acelerando o processo de fabricação. No curto prazo, os atrasos diminuem, mas a longo prazo, a qualidade dos produtos começa a ser comprometida devido à pressa e à falta de atenção aos detalhes.

Problemas relacionados

1) Soluções paleativas: O arquétipo de sistema “tiro pela culatra” muitas vezes leva a soluções temporárias para os problemas, em vez de abordar as causas subjacentes.

2) Agravamento do problema: Ao aplicar uma solução rápida e superficial, o problema subjacente pode ser agravado a longo prazo.

3) Efeito dominó: O arquétipo “tiro pela culatra” pode desencadear uma série de consequências indesejadas em outros aspectos do sistema. Por exemplo, ao aplicar uma gambiarra em um departamento específico de uma organização, pode-se criar problemas em outros departamentos ou áreas relacionadas, afetando negativamente a eficiência e a colaboração geral.

4) Perda de confiança: Quando uma organização recorre a soluções temporárias e gambiarras para resolver problemas, isso pode resultar em uma perda de confiança dos funcionários, clientes e partes interessadas.

Para Refletir

Esse arquétipo geralmente se manifesta quando há uma fixação por soluções rápidas e métodos de investigação e intervenção baseados excessivamente em pesquisa quantitativa e técnicas de resolução de problemas lineares, como os 5 porquês, diagramas de Ishikawa e outros. Esses métodos tendem a ignorar a intersubjetividade, instabilidade e complexidade do tecido social das organizações.

Ao se concentrar apenas em dados quantitativos e técnicas lineares, as organizações podem negligenciar as dinâmicas sociais, as relações interpessoais e os fatores subjetivos que influenciam os problemas e suas soluções. Isso pode levar a uma compreensão superficial dos problemas e a soluções que não abordam as questões estruturais relacionadas ao problema.

Sucesso para os preferidos

O arquétipo de sistema “sucesso para os preferidos” refere-se a um fenômeno em que indivíduos ou organizações que já estão em uma posição de vantagem tendem a receber ainda mais benefícios e oportunidades, enquanto aqueles que estão em desvantagem têm dificuldade em superar essa situação. Isso ocorre porque o sucesso inicial cria um ciclo de retroalimentação positiva, onde os recursos e as oportunidades são direcionados para os que já estão em uma posição privilegiada, aumentando ainda mais sua vantagem. Essa dinâmica pode levar a um aumento das desigualdades e dificultar a mobilidade social e a igualdade de oportunidades.

Este é o arquétipo que representa o fenômeno da concentração de recursos, onde os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres.

Exemplos

1) Promoção interna: Em muitas organizações, é comum que os funcionários que já estão em posições de destaque ou que têm conexões com pessoas influentes dentro da empresa tenham mais chances de serem promovidos. Isso ocorre porque eles já têm acesso a recursos e oportunidades que os demais funcionários não possuem, o que reforça sua posição de sucesso e dificulta a ascensão dos demais.
2) Acesso a financiamento: No mundo dos negócios, empresas que já têm um histórico de sucesso e um bom relacionamento com instituições financeiras têm mais facilidade em obter financiamentos e investimentos para expandir seus negócios. Isso cria uma vantagem competitiva, pois essas empresas podem investir em novos projetos e expandir suas operações, enquanto as empresas menos favorecidas têm dificuldade em obter os recursos necessários para crescer.
3) Aquisição de talentos: Organizações bem-sucedidas e reconhecidas no mercado têm mais facilidade em atrair e reter talentos qualificados. Isso ocorre porque essas empresas possuem uma reputação positiva, oferecem melhores salários e benefícios. Essa preferência por parte dos profissionais talentosos reforça o sucesso da organização, uma vez que ela tem acesso a uma equipe qualificada, enquanto outras organizações com menos recursos e reconhecimento enfrentam dificuldades em atrair e reter talentos de alto nível.

Problemas relacionados

1) Desigualdade de oportunidades: O arquétipo “sucesso para os preferidos” contribui para a perpetuação de desigualdades dentro das organizações, onde aqueles que já estão em uma posição privilegiada têm mais chances de receber recursos e oportunidades, enquanto outros são deixados para trás.

2) Falta de diversidade: Como o sucesso inicial tende a beneficiar os que já estão em uma posição privilegiada, isso pode levar a uma falta de diversidade dentro das organizações. Grupos minoritários ou pessoas com origens diferentes podem ter menos chances de serem reconhecidos e promovidos, o que resulta em uma falta de representatividade e perspectivas variadas dentro da empresa.

3) Baixa motivação e engajamento: Quando os funcionários percebem que o sucesso é direcionado apenas para os preferidos, isso pode levar a uma diminuição da motivação e do engajamento. Aqueles que não são considerados preferidos podem sentir-se desvalorizados e desmotivados, o que afeta seu desempenho e comprometimento com a organização.

4) Perda de talentos: A falta de igualdade de oportunidades e a preferência pelos já bem-sucedidos podem levar à perda de talentos valiosos dentro da organização. Funcionários talentosos e ambiciosos podem buscar oportunidades em outras empresas que ofereçam um ambiente mais justo e igualitário, resultando em uma perda de capital humano e conhecimento para a organização.

Para refletir

O arquétipo “sucesso para os preferidos” se manifesta nas organizações devido a uma combinação de fatores, como desigualdades estruturais, vieses inconscientes e padrões de promoção baseados em relações pessoais. Para resolver e evitar esses problemas, é necessário abordar a via estrutural dos artefatos culturais. Isso envolve a implementação de políticas e práticas que promovam a igualdade de oportunidades e a adoção de processos de recrutamento e promoção baseados em critérios objetivos. Além disso, é importante criar mecanismos de monitoramento e transparência para que as decisões relacionadas a recursos e oportunidades sejam tomadas de forma justa e equitativa, levando em consideração as necessidades e potenciais de todos os membros da organização.

Hostilidade acidental

O arquétipo da Hostilidade Acidental se refere a uma dinâmica em que diferentes partes de um sistema, inicialmente não hostis, acabam se tornando adversárias devido a um ciclo de ações e reações negativas. Essa hostilidade é considerada acidental, pois não é intencional, mas sim resultado de um padrão de comportamento que se retroalimenta. Isso ocorre por meio de um loop em que ação de um grupo é percebida como uma ameaça pelo outro, levando a uma resposta defensiva, que por sua vez é vista como uma provocação adicional pelo primeiro grupo.

Exemplos

  1. Departamentos em Conflito: Imagine uma organização onde o departamento de vendas está focado em atingir metas de vendas a qualquer custo, enquanto o departamento de produção está preocupado com a qualidade e eficiência da produção. Sem uma comunicação clara e transparência, esses departamentos podem se tornar adversários acidentais, com cada um culpando o outro por problemas e atrasos.
  2. Competição Interna: Em um ambiente de trabalho altamente competitivo, onde as promoções e reconhecimentos são escassos, os colaboradores podem se tornar adversários acidentais. Eles podem começar a sabotar uns aos outros, esconder informações ou até mesmo roubar créditos para se destacarem. Essa hostilidade acidental pode prejudicar a colaboração e a produtividade da equipe.
  3. Entre gestores e funcionários: Gestores podem impor regras rígidas de controle e monitoramento dos funcionários para aumentar a produtividade. Os funcionários se sentem microgerenciados e frustrados, então propositalmente trabalham em ritmo mais lento. Em resposta, os gestores aumentam as pressões e controles. Isso leva a uma relação tóxica e improdutiva.

Problemas Relacionados

1) Falta de colaboração e trabalho em equipe: Quando as partes envolvidas se tornam adversárias acidentalmente, a colaboração e o trabalho em equipe são prejudicados. Isso pode levar a uma falta de comunicação, compartilhamento de informações e cooperação entre os membros da organização.

2) Baixa produtividade e eficiência: A hostilidade acidental pode levar a um ambiente de trabalho tóxico, onde as pessoas estão mais focadas em se proteger e “ganhar” do que em realizar suas tarefas de forma eficiente.

3) Desmotivação e insatisfação dos colaboradores: Quando os colaboradores se veem envolvidos em conflitos acidentais, isso pode levar a uma sensação de desmotivação e insatisfação.

4) Retenção de talentos e alta rotatividade: A hostilidade acidental pode criar um ambiente de trabalho desagradável e estressante, o que pode levar as pessoas a procurarem oportunidades em outras organizações.

Para Refletir

Existem alguns fatores estruturais do design organizacional que contribuem para a manifestação do arquétipo da Hostilidade Acidental. Um desses fatores é a falta de comunicação efetiva e transparente entre os diferentes departamentos ou equipes dentro da organização. Quando as informações não são compartilhadas de maneira adequada, surgem mal-entendidos e interpretações equivocadas, o que pode levar ao surgimento de hostilidade acidental.

Outro fator é a falta de alinhamento de metas e objetivos entre as diferentes partes da organização. Se cada departamento ou equipe estiver focado apenas em suas próprios interesses e não houver uma visão compartilhada do propósito geral da organização, é mais provável que ocorram conflitos e hostilidade acidental.

Para resolver ou prevenir a manifestação desse arquétipo, é importante implementar algumas medidas estruturais. Em primeiro lugar, é fundamental estabelecer canais de comunicação claros e eficientes entre os diferentes departamentos ou equipes. Isso pode incluir reuniões regulares, compartilhamento de informações e abordagens de gestão à vista.

Transferência do Fardo

O arquétipo Transferência de Fardo ocorre quando uma solução de curto prazo é tomada para resolver um problema, mas essa solução apenas transfere o fardo para outra parte do sistema. a solução rápida acaba tendo efeitos colaterais, que vão diminuir a chance de uma solução que poderia realmente dissolver o problema surgir. O problema é que a solução real leva tempo para mostrar resultado, por isso as pessoas normalmente optam por soluções rápidas.

Exemplos

1) Excesso de produção: Muitas organizações buscam um crescimento constante e, para isso, aumentam sua produção de forma desenfreada. No entanto, esse aumento pode ultrapassar a capacidade de absorção do mercado, resultando em estoques excessivos, desperdício de recursos e prejuízos financeiros.

2) Esgo