O que é autogestão? Vantagens, exemplos e como fazer

*Depende da estação do ano

Mitos sobre a autogestão

O que vem na sua cabeça quando ouve a palavra autogestão, gestão horizontal ou gestão distribuída? Parte do trabalho da Target Teal é desmistificar estes termos e afastar fantasmas, para que organizações que estão pensando em trilhar esse caminho possam ter mais tranquilidade em iniciar processos de transição. Escolhemos aqui algumas frases que apesar de ainda serem muito ditas, estão muito longe do que acreditamos serem verdades sobre a autogestão.

Não existem líderes na autogestão

Deixamos de associar a liderança a um cargo ou função e passamos a encarar que em cada situação podem surgir diferentes líderes. Essa natureza fluida da liderança para alguns pode gerar insegurança, mas ela valida o que já existe naturalmente nos grupos sociais, deixando de lado a artificialidade dos altos cargos de gestão, que presumivelmente são ocupados por líderes altamente capacitados. Resumindo, na autogestão cria-se o espaço para todos liderarem e seguirem, dependendo do momento ou desafio a ser enfrentado.

Na autogestão as decisões são lentas

Aqui existe uma diferença considerável daquilo que existe no imaginário das pessoas e daquilo que praticamos e ensinamos. Sabe aquelas reuniões intermináveis para se chegar a um consenso? Sabe aquelas grandes assembleias onde as pessoas votam? Então, não trabalhamos e não queremos propor nada parecido com isso. As práticas de autogestão que usamos e sugerimos em workshops e trabalhos de consultoria vão no sentido oposto. Primeiro acreditamos em uma gestão ágil com muitas e pequenas decisões sendo tomadas de maneira autônoma por muitas pessoas. E quando um grupo (no máximo 15) precisa decidir algo, não queremos que todos digam sim para uma proposta, mas apenas concordem que é seguro o suficiente para se tentar. São práticas que delegam muita autoridade e deixam a experiência real ser o principal juiz da eficácia de uma solução.

Na autogestão não existem regras, métricas e estrutura

Quando se trabalha em uma organização hierárquica sabemos que uma regra é a mais importante e muitas vezes a única. “Faça o que seu chefe manda!”. Na autogestão precisamos operar seguindo princípios e regras muito mais numerosos, e o mais importante: regras que valem para todos. Estrutura e clareza de responsabilidades também são dois atributos importantes. Números, sejam financeiros ou que mostrem um resultado ou eficiência de um processo, também não são abolidos. O que existe é uma resignificação e readequação das métricas que deixam de estar a serviço do “comando e controle” e começam a ajudar todos a entender uma realidade complexa e aprender sobre o impacto das decisões tomadas.

Sem acordos claros sobre o poder, grupos pseudo-igualitários colapsam em um pântano de inação ou são comandados por uma politicagem feita nas sombras.

Uma equipe precisa ser madura antes de ser autogerida

A autogestão é o melhor, senão o único caminho para uma equipe amadurecer e se tornar pronta para a autogestão. Continue tratando sua equipe como crianças ou adolescentes irresponsáveis que a tão falada maturidade nunca irá se efetivar. Entenda aqui porque as pessoas já tem maturidade e leia esse outro texto que argumenta que é mais fácil ter maturidade em uma empresa autogerida.

Na autogestão todos são iguais

Quando falamos em autogestão não estamos falando de uma utopia igualitária ou de um poder igual para todos. Não estamos defendendo que todas as ideias e sugestões tem o mesmo valor ou que uma pessoa não pode ter autoridade para decidir algo que afeta a outra. Reconhecemos que as pessoas possuem diferentes habilidades, experiências, paixões e níveis de resiliência em contextos específicos. Defendemos uma equivalência na definição e aplicação de regras e princípios, assim como uma distribuição equilibrada e transparente de autoridade.

As pessoas não querem responsabilidade e autonomia

Talvez tenha uma gota de verdade nessa frase. Afinal, somos condicionados pela nossa sociedade e cultura a transferir boa parte das nossas responsabilidades para outras pessoas. “Transferimos ao governo a responsabilidade de cuidar da segurança e da saúde. Transferimos aos professores e pais a responsabilidade de nos ensinar e educar. Transferimos ao chefe a responsabilidade de lidar com conflitos e gerir o nosso próprio trabalho.”

Porém as pessoas ainda querem autonomia e anseiam por mais liberdade para criar e trabalhar. Querem também colher os frutos do trabalho bem feito. Então chegamos nessa tríade: Responsabilidade, autonomia e recompensa pelo trabalho. Não podemos oferecer apenas os dois primeiros desse trio e achar que é uma oferta justa. Pense nisso ao convidar pessoas para a autogestão, quando elas se sentem injustiçadas pela maneira que estão sendo recompensadas. Mesmo que para você, isso seja infundado.

Tudo isso ainda é muito experimental

Nos últimos anos muita coisa tem surgido nesse campo. Livros, frameworks, cases e práticas. Muita coisa ainda vai surgir, mas não podemos negar que as organizações pioneiras iniciaram seu trabalho nas décadas de 60, 70 e 80. Organizações como WL Gore e Morning Star tiveram que inovar muito ao serem pioneiras. Hoje você pode aproveitar o que já foi feito e sem copiar cegamente, aproveitar padrões e práticas já estabelecidos que podem funcionar em sua organização. Sempre será necessário experimentar e adaptar, mas o caminho trilhado por outros torna o processo muito mais fácil.

Como fazer a autogestão em uma empresa

Introduzir ou adotar a autogestão em uma organização não é só “empoderar todos”, dizer “agora vocês têm autonomia!” ou criar um “ambiente horizontal” onde todos são considerados iguais.

Isso pode funcionar quando você tem um time de até 5 pessoas. Mas e se forem 50? Ou 9000 enfermeiras, como na Buurtzorg? Nesse caso você vai precisar de um pouquinho mais de estrutura para dar conta. Essa estrutura ajuda a distribuir a autoridade e dar agilidade aos processos de tomada de decisão.

Quanto menor a empresa ou organização, mais fácil será a adoção de práticas de autogestão, então não espere sua empresa chegar em um tamanho muito grande.

No geral, acreditamos que o caminho para uma organização que já existe adotar a autogestão passa por:

1. Alguém com poder institucional decide experimentar ou adotar práticas de autogestão. Se você não é um diretor, CEO ou presidente, um caminho é buscar um aliado com esse poder, afinal o ponto de partida é a hierarquia.
2. Outras pessoas na organização são envolvidas, e um período onde workshops, grupos de estudo e até a contratação de consultores especializados acontecem para que a organização ganhe capacidade e as coisas comecem a mudar.
3. Estruturas, hábitos, cultura e práticas começam a mudar lentamente, exigindo esforço contínuo dos envolvidos.
4. Após um período que pode variar de alguns meses a alguns anos, a autogestão se consolida e se incorpora a cultura da organização.

Se você está começando uma organização ou pretende começar a jornada em direção a autogestão, é importante você estudar e entender o que já foi feito para não cair na armadilha de tentar inventar a roda. Oferecemos um curso online grátis que fala sobre autogestão, gestão horizontal e auto-organização.

Estruturas das organizações autogeridas

Durante a sua pesquisa detalhada no livro Reinventando as Organizações, Frederic Laloux descobriu 3 diferentes tipos de estruturas que permitem que a autogestão aconteça até em  organizações maiores. Essas estruturas foram sendo desenvolvidas na prática por empresas e organizações e só foram descritas depois pelo Laloux. Alerta: não recomendamos que você copie um modelo.

Elas são:

1. Times Autônomos Paralelos
2. Rede de Acordos Individuais
3. Círculos Aninhados

Vamos entendê-los melhor e como cada tipo de estrutura se adéqua a diferentes contextos.

Times autônomos paralelos

Esse tipo de estrutura surgiu quando o número de pessoas necessárias para a organização entregar valor de ponta a ponta era pequeno. Vamos olhar um exemplo já citado.

A Buurtzorg, uma organização holandesa de atendimento e enfermagem domiciliar, opera usando times autônomos de até 12 enfermeiras e enfermeiros que atendem cerca de 50 pacientes que estão localizados no mesmo bairro. O time realiza todo o trabalho de geração de valor, incluindo planejamento, agendamento das visitas, coordenação, compras, contratação, prestação do serviço e atendimento (no telefone). Não existe um call center que centraliza as ligações! Ah, e os times não possuem um “líder” ou “gerente”.

Um dos 800 times da Buurtzorg

Durante o período de formação desses times, coaches especializados ensinam as pessoas a trabalharem de forma auto-organizada. As enfermeiras são treinadas em técnicas de facilitação, mediação e resolução de conflitos. Além dos mais de 700 times, existem 35 pessoas que realizam o trabalho administrativo e legal (backoffice). Fora isso, pouca coordenação é necessária entre os times.

Essa estrutura de autogestão é frequentemente usada no setor de serviços ou em organizações com cadeia de valor bem curta. Dessa forma é possível manter os times pequenos e independentes. Repare que um time não depende do outro para gerar valor, por isso esse tipo de estrutura funciona.

Resumo – Times autônomos paralelos

• Aplicabilidade: Organizações pequenas ou grandes com uma cadeia de valor curta e que pode ser replicada. Funciona bem no setor de serviços.
• Práticas comuns: Reuniões estruturadas com facilitação; Processo de integração de novos funcionários; Livro com princípios e regras; Processo de aconselhamento; Mentores sem responsabilidade pelo desempenho dos times.
• Vantagens e desvantagens: Facilmente replicável e escalável; Poucas regras são necessárias; Pode necessitar de time de suporte; Dependendo do caso pode depender de uma forte cultura para sustentar-se.
• Exemplos e casos: Buurtzorg, Valve, RHD, FAVI

Rede de Acordos Individuais

A Rede de Acordos Individuais foi criada pela Morning Star, uma processadora de tomates americana. Responsável por produzir 40% do molho de tomate consumido na costa leste americana, a Morning Star já opera com essa estrutura desde 1990.

O processo da Morning Star abrange desde o plantio do tomate até o seu processamento e distribuição. A cadeia de valor é extremamente longa, sendo necessário o trabalho de centenas de pessoas para que o tomate chegue até o cliente. Nesse cenário, certamente o modelo times autônomos paralelos não funcionaria.

Ao invés de definir uma estrutura departamentalizada e hierárquica, os funcionários da Morning Star estabelecem “contratos” uns com os outros que determinam responsabilidades, acordos e metas de produção. São chamados de CLOUs. Esse processo peer-to-peer cria uma rede de prestação de contas que não está centralizada em uma pessoa ou em uma cadeia de comando. Além disso, não existem gestores ou supervisores na Morning Star, afinal estamos falando de autogestão.

Rede de Contratos da Morning Star e um exemplo de contrato firmado entre dois colegas.

Outra tecnologia social normalmente presente nas organizações que operam com essa rede de acordos é o Processo do Aconselhamento. Este processo diz que qualquer pessoa da organização pode tomar qualquer decisão (incluindo a compra de uma máquina de $100.000), desde que ouça o “conselho” de todas as pessoas impactadas ou que têm conhecimento para contribuir.

Não é necessário “integrar” todas as opiniões, apenas ouvi-las.

Entre as desvantagens deste tipo está o fato dele não prever um mecanismo para mudanças estruturais. Ele geralmente é mais adequado para organizações que não sofrem tantas alterações na cadeia e no processo produtivo.

Resumo – Rede de Acordos Individuais

• Aplicabilidade: Organizações médias e grandes com cadeias de valor longas mas que não precisa sofrer grandes mudança pois o contexto é estável.
• Práticas comuns: Estrutura de funções com atividades definidas claramente; CLOU – Carta de Entendimento entre Colegas;  Processo de Onboarding e capacitação em gestão; Livro com princípios e regras; Salários autodefinidos com calibração de pares; Processo de aconselhamento; Processo formal com múltiplos estágios para resolução de conflitos.
• Vantagens e desvantagens: Pouco adaptável; Não exige times; Pouco testado.
• Exemplos e casos: Morning Star

Círculos Aninhados

A estrutura mais flexível e adaptável descrita por Laloux é a de Círculos Aninhados. Por ser mais robusta, ela pode ser utilizada em setores onde a cadeia de valor é longa, complexa e dinâmica. A estrutura de Círculos Aninhados é formada por círculos que se subdividem em papéis e outros círculos internos. Existem papéis de ligação que conectam as camadas e criam um canal de comunicação explícito entre o círculo interno e externo.

Papéis e círculos que compõe uma holarquia

Parece com a estrutura hierárquica? Sim, existe uma “hierarquia de círculos”. Mas essa hierarquia é uma hierarquia de escopo de trabalho (papéis e círculos), não de cargos e pessoas. Além disso, existem regras que impedem que os círculos externos interfiram no funcionamento dos círculos internos, garantindo autogestão em toda a organização.

Existem algumas tecnologias sociais que facilita o processo de implementação de uma estrutura de Círculos Aninhados na sua organização. A Holacracia, a Sociocracia 3.0 e o O2 – Organização Orgânica são exemplos. Entenda que essas tecnologias atuam como catalisadores de um processo amplo e profundo de transição para autogestão. Não são fórmulas ou receitas.

Se você quiser saber mais sobre o O2 e como ele pode te ajudar na transição para a autogestão, faça nosso curso online e gratuito: Fundamentos em auto-organização.

A grande vantagem deste tipo de estrutura é a versatilidade, e mesmo que você opte por outro caminho, aprender as práticas que são usadas aqui, pode ser útil em outros cenários e contextos.

A Zappos, gigante americana de calçados e varejo online, foi uma das maiores empresas a adotar uma estrutura de círculos aninhados até o momento, mas já temos organizações de todos os tamanhos e setores, inclusive duas do setor público.

Resumo – Círculos Aninhados

• Aplicabilidade: Organizações de todos os tamanhos com cadeias de valor longas e que sofrem muitas alterações por conta de um contexto dinâmico.
• Práticas comuns: Estrutura de papéis fluída; Registros de governança continuamente atualizados por reuniões que usam um Processo Integrativo de Tomada de Decisão; Reuniões regulares e estruturadas para gerar transparência; Livro com princípios e regras; Frameworks e tecnologias sociais para facilitar a adoção como Holacracia, S3 e O2.
• Vantagens e desvantagens: Muito adaptável; Estrutura com mais regras; Necessita de papéis de ligação (links duplos); Aprendendo esse, os outros são simplificações desse.
• Exemplos e casos: Zappos, WaTech, Blinkist, Target Teal.

Perguntas frequentes sobre autogestão

Quando trabalhamos com nossos clientes ou damos workshops sobre o tema, é comum as pessoas terem muitas perguntas sobre como ficam certas práticas, processos e hábitos em uma ambiente autogerido. Segue uma lista das mais comuns e links para outros artigos que buscam dar alguma resposta ou simplesmente ampliar a conversa.

Como ficam os salários na autogestão?

Esse é normalmente é um assunto tabu em várias empresas. Na autogestão, as pessoas ganham mais voz e acabam trazendo à tona suas insatisfações sobre o assunto. Surgem então oportunidades para falarmos sobre isso e corrigirmos injustiças. Neste artigo falamos um pouco sobre novos modelos de remuneração.

Como faço para avançar na minha carreira se não tem uma estrutura hierárquica para eu subir?

Os caminhos se multiplicam na autogestão. Quer entender melhor? Recomendo a leitura desse relato de alguém que já está vivendo essa realidade.

Quem define a estratégia em uma organização autogerida?

Não esquecemos da estratégia na autogestão, só mudamos a maneira como pensamos e agimos estrategicamente. Este artigo sobre estratégia em mundo VUCA dá boas ideias de como isso é feito.

Como as pessoas lidam com conflitos sem um chefe para mediar?

A organização precisa investir em treinamentos e programas para capacitar as pessoas a lidarem com os conflitos (como sempre). Não que a autogestão aumente a quantidade de conflitos, pelo contrário, podemos ter um ambiente de trabalho com menos drama e muito mais leve. Aqui você encontra alguns caminhos e dicas.

Quem define metas e quem faz avaliação de desempenho em uma empresa sem chefes?

Dois assuntos importantes que merecem textos mais detalhados. Dá uma lida aqui sobre como as metas podem não ser uma boa prática. E aqui sobre como fazer avaliação de desempenho.

Convite

Na autogestão, compromissos entre colegas de trabalho substituem relações hierárquicas. Com isso surge a oportunidade de criarmos organizações mais humanas e orientadas a um propósito. Esperamos que com esse artigo as coisas tenham ficado um pouco mais claras.

Se você ficou com alguma dúvida ou quer trazer outra perspectiva, convido você a deixar uma mensagem nos comentários abaixo.

Se você, como nós da Target Teal, acredita que esse é o caminho e precisa de alguma ajuda, vamos conversar. Ou podemos nos encontrar em um curso sobre o tema, que tal?